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農(nóng)機經(jīng)銷商是介于生產(chǎn)廠家和用戶之間的橋梁，具有不可替代的作用。但現(xiàn)實環(huán)境中，經(jīng)銷商的生存狀況并不樂觀，整體看，受生產(chǎn)廠家“渠道下沉、網(wǎng)絡(luò)密植、網(wǎng)格化管理”等深度分銷的渠道政策的影響，農(nóng)機經(jīng)銷商由大商變小商的趨勢很明顯，農(nóng)機流通碎片化的趨勢也很明顯。

目前，經(jīng)銷商的勢力范圍普遍被限制在縣級市場，在上下游間的話語權(quán)越來越弱，在這種大背景下，農(nóng)機經(jīng)銷商需要重新審視自己的核心競爭力，及打造新的核心競爭力，否則就是永遠都長不大的侏儒型企業(yè)。

經(jīng)銷商的核心競爭力

過去的二十年，是國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)快速變化和發(fā)展的黃金時代，流通領(lǐng)域也成長起了一批頗具規(guī)模，實力很強的農(nóng)機經(jīng)銷商。一些截至今天仍然是區(qū)域市場或全國性的強勢經(jīng)銷商，比如吉峰科技、新疆天農(nóng)、江蘇蘇欣、鹽城利華等，這些經(jīng)銷商的核心競爭力是什么呢？

體制資源是核心競爭力。目前我們所熟知的全國或地方上一些有實力的農(nóng)機經(jīng)銷商，其前身大多數(shù)是原國營農(nóng)機公司，有省級、地市級，也有縣級農(nóng)機公司 ， 還 有 一 些 是 由 從 農(nóng) 業(yè) 、農(nóng)機、林業(yè)等管理部門下海創(chuàng)業(yè)者所創(chuàng)建的。

這些農(nóng)機經(jīng)銷商共同點是帶著體制內(nèi)的資源，同時也受益于當年在體制內(nèi)學(xué)到的專業(yè)知識、企業(yè)管理、公共關(guān)系等。

由于體制內(nèi)機制的落后、僵化，倒逼著他們脫離體制下海經(jīng)商，同時這些人又帶來了體制內(nèi)部的一些寶貴資源，這些經(jīng)銷商要比純草根的經(jīng)銷商起點高、資源多、實力強。目前，國內(nèi)有實力的經(jīng)銷商絕大多數(shù)仍然是當年從體制內(nèi)出來的經(jīng)銷商，可見體制內(nèi)的資源是核心競爭力。

壟斷性品牌代理權(quán)是核心競爭力。某種程度上農(nóng)機經(jīng)銷商缺乏獨立性。從整個農(nóng)機產(chǎn)業(yè)鏈來看，農(nóng)機經(jīng)銷商類似于農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的營銷職能的延伸，經(jīng)銷商最核心的資源是品牌代理權(quán)，如果沒有品牌，經(jīng)銷商的經(jīng)營工作就無法開展，說經(jīng)銷商依附于生產(chǎn)企業(yè)并不為過。

在市場上，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的差距，核心是代理品牌的差距。通常情況下，代理約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭的經(jīng)銷商日子過得很滋潤，這些經(jīng)銷商日常的主要營銷工作是向廠家要貨，只要貨源有保障，花在銷售上的精力相對就少一些。代理一拖東方紅、濰柴雷沃的經(jīng)銷商規(guī)模都很大，雖然銷售任務(wù)重但日子也過得不錯，但是手頭只有二線、三線品牌，或只有不入流的雜牌子的經(jīng)銷商，則處于朝不保夕的狀態(tài)，背后的決定因素是代理的品牌實力。

品牌代理權(quán)，尤其是迪爾、久保田、東方紅、雷沃、沃得、洋馬、中聯(lián)、科樂收、愛科、九方泰禾等大品牌的代理，對于國內(nèi)的農(nóng)機經(jīng)銷商來講就是核心競爭力。

經(jīng)過近二十年時間的爭奪，目前稀缺的品牌資源已經(jīng)全部名花有主，品牌商和經(jīng)銷商之間建立了互相信任的關(guān)系，國產(chǎn)品牌的代理權(quán)的變更還有一定的空間，但約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬等全球性品牌的代理權(quán)已經(jīng)十分穩(wěn)定，廠家不會輕易更換經(jīng)銷商，經(jīng)銷商更難以將這些強勢品牌從別人手頭撬走。

當下只要擁有約翰迪爾、久保田等外資大品牌的代理權(quán)，就幾乎是一種壟斷性的資源，這種壟斷性的品牌資源是核心競爭力。

團隊、管理能力是核心競爭力。擁有核心品牌，借助廠家的力量，農(nóng)機經(jīng)銷商可以打造自己的團隊和管理能力。反過來，如果有強有力的團隊和相對于競爭對手更強的管理能力，也有助于經(jīng)銷商爭取到更有價值的品牌代理權(quán)。

國內(nèi)農(nóng)機行業(yè) 已經(jīng)度過 了野蠻生長的階段，目前進入了憑實力說話的理性階段。濰柴雷沃、一拖集團等國內(nèi)強勢的制造品牌幾乎每年都在進行代理商的調(diào)整，近幾年更傾向于將代理權(quán)授予有完整團隊和管理水平高的經(jīng)銷商。農(nóng)機行業(yè)已經(jīng)進入了規(guī)范化發(fā)展階段，購機者大多是老用戶，推銷能力已經(jīng)不是經(jīng)銷商的核心能力，綜合實力、服務(wù)能力等是用戶選擇經(jīng)銷商的關(guān)鍵。

墊資能力是核心競爭力。上游生產(chǎn)廠家眼中的經(jīng)銷商有五大核心職能：宣傳推廣、銷售、物流中轉(zhuǎn)、服務(wù)、墊資。能勝任這五大職能的經(jīng)銷商一定是優(yōu)秀的經(jīng)銷商，前四大職能能不能做好主要取決于經(jīng)銷商的工作態(tài)度和積極性，而第五個才體現(xiàn)差異化能力。

本質(zhì)上講，處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)和農(nóng)機經(jīng)銷商是一種競合的關(guān)系，在某些事情上則是博弈的關(guān)系，比如資金。

為了降低經(jīng)營成本，經(jīng)銷商想得到廠家樣機、授信、賬期等資金支持，而生產(chǎn)企業(yè)也想得到經(jīng)銷商的訂金、提前付款、全款進貨等資金的支持，具體是誰支持誰，就要看上下游的實力對比了。

通常情況下，強勢的上游品牌會占用下游經(jīng)銷商的資源，同時上游生產(chǎn)企業(yè)，也更愿意將品牌代理權(quán)授予有很強的資金實力的經(jīng)銷商。

有強大墊資能力的經(jīng)銷商能爭取到強勢品牌的代理權(quán)，也有資格做強勢品牌的代理商。比如新疆地區(qū)約翰迪爾、凱斯紐荷蘭的經(jīng)銷商，每年 10 月之前就要訂第二年的機器，銷售計劃確認之后就要支付幾千萬甚至上億的預(yù)付款，通常要付了全款之后才會發(fā)運。沒有雄厚的資金實力就沒有資格來代理這些強勢的品牌，可見強大墊資能力是農(nóng)機經(jīng)銷商的核心競爭力。

商業(yè)模式是核心競爭力。企業(yè)的軟實力也不容小覷，大經(jīng)銷商之間的競爭更多的是體現(xiàn)在軟實力上。比如連鎖經(jīng)營模式，20 世紀九十年代，連鎖經(jīng)營模式興起，吉峰科技、江蘇蘇欣等農(nóng)機經(jīng)銷商率先將連鎖模式引入農(nóng)機行業(yè)，短時間內(nèi)擴大了經(jīng)營規(guī)模、壯大了企業(yè)實力，連鎖化的經(jīng)銷商獲得了更多的品牌、補貼、公關(guān)資源。

如何打造新的核心競爭力？“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。企業(yè)的核心競爭力是一種動態(tài)的概念，隨著時間的推移，企業(yè)核心競爭力也會發(fā)生變化，曾經(jīng)的核心競爭力可能會成為雞肋，新的核心競爭可能會被新生代掌握，所以新時代農(nóng)機經(jīng)銷商要打造新的核心競爭力。

穩(wěn)固現(xiàn)有品牌，搶奪成長性品牌

農(nóng)機經(jīng)銷商的核心競爭 力是一種傳承、優(yōu)化、提升和轉(zhuǎn)換的概念，一些核心競爭力不會隨著時間而失色，相反還需要強化，比如核心品牌。

如果還存 在農(nóng)機經(jīng)銷商這個階層，品牌就永遠是農(nóng)機經(jīng)銷商的核心資源。在新的競爭階段，農(nóng)機經(jīng)銷商更需要珍惜代理的核心品牌資源。

如果擁有 約翰迪爾、 久 保田、東方紅、雷沃等核心品牌，就要千方百計地保留在自己手里，這些品牌是行業(yè)內(nèi)的稀缺資源，不知道有多少人垂涎三尺，只要從自己手頭流失，再想拿回來就是幾乎不可能的事。

所以，作為經(jīng)銷商最核心的資源，穩(wěn)定現(xiàn)有的品牌代理權(quán)是農(nóng)機經(jīng)銷商的核心工作，在這個基礎(chǔ)上，緊密跟蹤國內(nèi)一些成長性好的品牌，如濰柴雷沃、沃得等，只要有機會就毫不猶豫地拿下這些品牌的代理權(quán)，經(jīng)銷商要與成長性好的國產(chǎn)品牌一起成長，等到這些成長型品牌長成參天大樹的時候，經(jīng)銷商也會由小商變成大商。

鍛造強悍的營銷能力

存量時代，強勢品牌是稀缺資源，在眾多的品牌混戰(zhàn)的大背景下，也會引發(fā)流通環(huán)節(jié)的混戰(zhàn)和大洗牌。產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，銷售能力強的經(jīng)銷商勝出，同時銷售能力強的經(jīng)銷商更容易獲得強勢品牌。

跨國公司在國內(nèi)市場上核心競爭力是品牌影響力，所以跨國公司對經(jīng)銷商的分銷能力要求并不高，而國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品力不占優(yōu)勢和同質(zhì)化競爭的大環(huán)境下，亟需渠道和網(wǎng)絡(luò)的強大分銷能力去擴大銷量和提高市場占有率，所以國產(chǎn)品牌更看重經(jīng)銷商的賣貨能力，在同樣的條件下，賣貨更多的經(jīng)銷商就是好的經(jīng)銷商。

在可預(yù)見的未來，國內(nèi)農(nóng)機供給端、流通端都會出現(xiàn)一次大規(guī)模的洗牌，最終勝出的一定是營銷能力最強的團隊?！颁N量即正義”，農(nóng)機經(jīng)銷商要錘煉一支攻無不克、戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍，凈化競爭環(huán)境，在幫助廠家提高占有率的同時成為上游不可或缺的同盟軍。

優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建多渠道盈利能力

農(nóng)機經(jīng)銷商要清醒地認識到，農(nóng)機行業(yè)的大風口已成為歷史，拖拉機 、聯(lián)合收獲 機 、插秧機等大類農(nóng)機的增量機會已經(jīng)不會再有，后期主要以更新?lián)Q代為主。在競爭對手仍在增加的情況下，經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模只會越來越小，加上廠家不斷推進的深度分銷渠道政策，經(jīng)銷商的地盤也只會越來越小。

從大環(huán)境看，國內(nèi)農(nóng)機產(chǎn)業(yè)也過了高峰期，拖拉機、聯(lián)合收獲機等大類農(nóng)機的需求規(guī)模不會增長，后期主要以更新需求為主。國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的增長更多地將表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化增長，比如拖拉機行業(yè)不會增加，但履帶拖會增長；主食類農(nóng)機不會增長，但畜牧類農(nóng)機會增長等。

順應(yīng)這種需求的大環(huán)境、大趨勢，國內(nèi)農(nóng)機經(jīng)銷商也要相應(yīng)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建多元化、多層次 、多環(huán)節(jié) 、組合式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造多渠道獲取利潤的能力，否則企業(yè)的經(jīng)營和利潤規(guī)模都只能是越來越萎縮。

要將項目銷售打造成新的核心競爭力。項目銷售和渠道銷售的最佳比例是 4：6 或 3：7。用項目獲取利潤，用渠道穩(wěn)定影響力，兩條腿走路；建議打造多品類、多品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，比如跨國品牌、國產(chǎn)一線品牌和二線品牌的組合；打造前后市場業(yè)務(wù)能力，比如增加二手機業(yè)務(wù)，用回收的機器從事租賃服務(wù)等。

總之，在存量市場，單一的業(yè)務(wù)經(jīng)營無法養(yǎng)活公司，要構(gòu)建多渠道多途徑獲取利潤的能力，大錢要掙，小錢也要賺，大大小小的業(yè)務(wù)加起來，企業(yè)的盈利能力會得到改善，業(yè)務(wù)也更合理，用戶會更依賴。

建立線上業(yè)務(wù)能力，打破上游廠家天羅地網(wǎng)

經(jīng)銷商被廠家“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”的深度分銷渠道政策“封印”在以縣為單位的小區(qū)域內(nèi)，北方地區(qū)的經(jīng)營天花板是5000 萬元，南方地區(qū)經(jīng)營天花板是 3000 萬，行業(yè)處于小流通時代。

經(jīng)銷商要突破被廠家設(shè) 定的“天羅地網(wǎng)”，就要想辦法突破空間和時間兩個限制，空間上的突破更迫切，否則經(jīng)銷商就只能永遠當個小侏儒，不管你如何折騰，一個縣的市場需求終究有限。

突破經(jīng)營空間的限制，目前看最有效的手段是線上業(yè)務(wù)。不管是自建網(wǎng)店，抑或是用淘寶、京東平臺電商，以及快手、抖音等直播電商平臺，他們有別于傳統(tǒng)門店的一個最大優(yōu)勢是市場空間無限寬廣。

總之，有志向做大做強的農(nóng)機經(jīng)銷商，不能坐以待斃，要采取各種辦法打破籠罩在企業(yè)頭上的天羅地網(wǎng)，最重要的是打破市場空間和經(jīng)營時間上的天花板，要千方百計地增加業(yè)務(wù)量，唯有此，企業(yè)才有未來和希望。

打造多元化經(jīng)營能力

經(jīng)銷商到底是專業(yè)化抑或多元化，這是長期以來頗具爭議的話題。

對于那些銷售規(guī)模不再增長，甚至連年萎縮的經(jīng)銷商，已經(jīng)不是需不需要多元化，而是如何多元化的問題。

在行業(yè)進入存量市場之后，多元化經(jīng)營似乎是實現(xiàn)業(yè)務(wù)增量的唯一的辦法。多元化有相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化就是跨界經(jīng)營，比如山東某經(jīng)銷商除了農(nóng)機之外，還有家電、汽車代理業(yè)務(wù)，近十幾年的時間里，經(jīng)營一直比較穩(wěn)定。相關(guān)多元化就是圍繞著農(nóng)機經(jīng)銷進行業(yè)務(wù)的延伸，通常有同心多元化、橫向多元化、縱向多元化等。

在農(nóng)機行業(yè)不同的周期，產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤重心會動態(tài)地轉(zhuǎn)移，農(nóng)機經(jīng)銷商應(yīng)該隨著這種變化動態(tài)的調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，要搶占對自己更有利的生態(tài)位，只要能增加收益，就是好經(jīng)營。

新的競爭環(huán)境，對農(nóng)機經(jīng)銷商提出了更高的要求，趨勢已經(jīng)走出來了，經(jīng)銷商一定要與趨勢同行，在任何階段都需要有區(qū)別于競爭對手的核心競爭力，并根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整自己的核心競爭力。（農(nóng)機市場）