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策劃 | 本刊編輯部

執(zhí)行 | 本刊記者 糜 豐 王思宇

智慧支持 | 商界企業(yè)研究院

改革是決心，是勇氣，更是方向、坐標(biāo)和路徑。這條鋪滿鮮花的荊棘之路，充滿著成功與挫折，睿智與困惑，堅(jiān)定與徘徊。

改革開放40年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展取得了偉大成就，商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。作為中國(guó)本土發(fā)行量最大的商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志之一，《商界》自1994年創(chuàng)刊以來，見證了中國(guó)改革開放的關(guān)鍵進(jìn)程，忠實(shí)記錄了中國(guó)企業(yè)昂揚(yáng)向上的激蕩歲月。

草蛇灰線，伏脈千里。本期特別策劃，我們梳理與重溫《商界》雜志創(chuàng)刊以來部分封面人物故事，以饗讀者——致敬那些改革年代中的奮斗面孔，呈現(xiàn)中國(guó)商業(yè)的進(jìn)化與中國(guó)企業(yè)家們的砥礪前行。

從希望走向希望

激蕩40年

時(shí)間的年輪，色澤鮮明，一圈圈環(huán)紋中隱藏著歷史的深淺。

在一個(gè)嶄新的歷史節(jié)點(diǎn)上，我們?cè)撊绾斡|摸“40年”這個(gè)并不算短的改革周期？

這40年，既是大國(guó)崛起，昂揚(yáng)向上的40年，也是人心思變，追求財(cái)富夢(mèng)想的40年；既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從稚嫩走向成熟的40年，也是中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家不斷進(jìn)化的40年。

時(shí)間是一個(gè)很奇妙的東西。1978年，中國(guó)沒有一家民營(yíng)企業(yè)，到2018年，中國(guó)有超過2 700萬家民營(yíng)企業(yè)；1978年，中國(guó)企業(yè)很難參與全球競(jìng)爭(zhēng)，到2018年，世界500強(qiáng)企業(yè)中，中國(guó)企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了120家；1978年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量占全球不到2%，現(xiàn)在中國(guó)是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)總量接近全球15%；當(dāng)前中國(guó)的人均GDP按購(gòu)買力平價(jià)計(jì)算已經(jīng)是40年前的近10倍。

回望歷史的風(fēng)塵，總有驚艷之處。1978年開啟的改革開放堪稱決定當(dāng)代中國(guó)命運(yùn)的重大決策，不僅深刻改變了中國(guó)，也深刻影響了世界。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德·科斯評(píng)價(jià)，中國(guó)的改革開放是二戰(zhàn)以后人類歷史上最為成功的經(jīng)濟(jì)改革運(yùn)動(dòng)。

40年，我們理應(yīng)共同向一個(gè)時(shí)代致敬。在博鰲亞洲論壇2018年年會(huì)開幕式上，中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平深刻總結(jié)中國(guó)改革開放的偉大成就、重要經(jīng)驗(yàn)和啟示、世界意義和影響，“中國(guó)進(jìn)行改革開放，順應(yīng)了中國(guó)人民要發(fā)展、要?jiǎng)?chuàng)新、要美好生活的歷史要求，契合了世界各國(guó)人民要發(fā)展、要合作、要和平生活的時(shí)代潮流。中國(guó)改革開放必然成功，也一定能夠成功！”

40年，那門開向大海。從全球經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的角度來看，中國(guó)改革開放得益于在一輪接一輪的全球浪潮中抓住了機(jī)會(huì)。比如，當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移的時(shí)候，中國(guó)打開了國(guó)門，正好趕上了工業(yè)革命的末班車，利用人力成本的優(yōu)勢(shì)發(fā)展了制造業(yè)。又比如，進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)趕上了信息化革命的頭班車，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新走在了世界的前列。今天，中國(guó)已經(jīng)不僅僅是全球經(jīng)濟(jì)的參與者和追隨者，而是推動(dòng)者和引領(lǐng)者。

改革不停頓，開放不止步。40年前，改革開放讓中國(guó)在困頓中破冰前行，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)大國(guó)的氣象轉(zhuǎn)換。40年后，進(jìn)入新時(shí)代的中國(guó)將繼續(xù)深化改革，擴(kuò)大開放，在傳承過去的基礎(chǔ)上激蕩未來。

大河改變的方向

大江大河，潮漲潮落。

恢復(fù)高考、建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)、包產(chǎn)到戶、國(guó)企改革、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、加入世貿(mào)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)……40年來，每一次潮水涌來的方向，都是國(guó)家前途和個(gè)體命運(yùn)軌跡的一次改變。

改變潮水方向的動(dòng)力來自在哪里？

知名財(cái)經(jīng)作家吳曉波在其所著的《激蕩十年，水大魚大》一書中認(rèn)為，改革開放40年的歷程里，所有的重大變革主要來自于兩個(gè)關(guān)鍵因素：

第一是制度的創(chuàng)新與勇氣，比如20世紀(jì)70年代末的農(nóng)村改革、90年代末的外向型經(jīng)濟(jì)和城市化運(yùn)動(dòng)，以及一直處于探索中的國(guó)企改革和金融改革。

第二是技術(shù)帶來的破壁效應(yīng)，它繞過了既有的政策和管制壁壘，從而在一個(gè)貌似固化的產(chǎn)業(yè)里別開生面。

事實(shí)上，改革開放迄今所取得的經(jīng)濟(jì)成就，是一輪接一輪浪潮的結(jié)果。40年來，潮水從未停止，但卻總有變化。

變化體現(xiàn)在風(fēng)口的源頭。物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)、無人駕駛、大數(shù)據(jù)、新材料等變革要素正在有機(jī)融合，催化著新興產(chǎn)業(yè)的狂飆突進(jìn)，這種強(qiáng)大力量正深刻影響著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)生活。

變化體現(xiàn)在大河的流向。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)和新的消費(fèi)方式，催生出新的商業(yè)模式和商業(yè)價(jià)值，也孕育著新的商業(yè)文明和商業(yè)倫理。當(dāng)單純追逐財(cái)富已經(jīng)不能從根本上解決商人群體的焦慮與困惑，整個(gè)商業(yè)社會(huì)亟需重塑價(jià)值體系。

變化體現(xiàn)在前行的姿勢(shì)。時(shí)代的變遷和技術(shù)的迭代，投射出的是新一輪經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的邏輯走向。新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的按鍵之下，中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，中國(guó)速度向中國(guó)質(zhì)量轉(zhuǎn)變，制造大國(guó)向制造強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)和商人群體而言，在今天競(jìng)爭(zhēng)如此充分的商業(yè)環(huán)境中，只有提供真正意義上有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)才能基業(yè)常青，也只有這樣，改革開放的新征程才能駕馭更大的風(fēng)浪。

榜樣的力量

2018年10月24日，中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布“改革開放40年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家名單”，旨在激勵(lì)更多非公有制經(jīng)濟(jì)人士“不忘創(chuàng)業(yè)初心，接力改革偉業(yè)”。在激蕩40年的浪潮中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所勾勒的企業(yè)家和商人群像，堪稱最具代表性的歷史注腳。

毫不夸張地說，改革開放40年，如果沒有企業(yè)家和商人群體的奮斗，就不會(huì)有現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)繁榮。截至2017年底，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)國(guó)家的稅收貢獻(xiàn)超過50%，技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品占比超過70%，提供就業(yè)崗位超過80%，企業(yè)數(shù)量占比和新增就業(yè)貢獻(xiàn)率超過90%。

在2018年11月1日召開的民營(yíng)企業(yè)座談會(huì)上，習(xí)近平總書記高度評(píng)價(jià)改革開放40年來民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為中國(guó)發(fā)展作出的重大貢獻(xiàn)。他認(rèn)為，長(zhǎng)期以來，廣大民營(yíng)企業(yè)家以敢為人先的創(chuàng)新意識(shí)、鍥而不舍的奮斗精神，組織帶領(lǐng)千百萬勞動(dòng)者奮發(fā)努力、艱苦創(chuàng)業(yè)、不斷創(chuàng)新。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造的奇跡，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)功不可沒。

往事并不如煙，有多少篳路藍(lán)縷與如履薄冰，就有多少故事藏在歷史的風(fēng)塵之中。從農(nóng)村致富能人到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)帶頭人，從知識(shí)分子下海到“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，從“雞毛換糖”的小商小販到“跟全世界做生意”的互聯(lián)網(wǎng)英雄，這個(gè)群體“在游泳中學(xué)會(huì)游泳，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)”。在與市場(chǎng)的較量中，他們勇立潮頭，與時(shí)俱進(jìn)，不僅改變了自身的命運(yùn)，也推動(dòng)了整個(gè)國(guó)家的繁榮進(jìn)步；不僅創(chuàng)造了豐富的物質(zhì)財(cái)富，也傳遞了勤勞勇敢與開拓創(chuàng)新的企業(yè)家精神。他們當(dāng)中任何一個(gè)人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，都是改革開放宏大歷史的一部分。

榜樣的力量是無窮的，企業(yè)家精神需要進(jìn)一步傳遞與弘揚(yáng)。我們?cè)噲D透過私營(yíng)經(jīng)濟(jì)解凍、區(qū)域經(jīng)濟(jì)模式探索、市場(chǎng)意識(shí)覺醒、中國(guó)制造崛起、互聯(lián)網(wǎng)浪潮5個(gè)方面，回望那些激蕩歲月與萬物生長(zhǎng)，并從中找到力量與坐標(biāo)。

破冰先鋒——私營(yíng)經(jīng)濟(jì)解凍

鄉(xiāng)鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)家

1978年冬天，中國(guó)共產(chǎn)黨第十一屆三中全會(huì)召開，這個(gè)具有歷史轉(zhuǎn)折意義的大會(huì)決定，將黨的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)上來，并作出了實(shí)行改革開放的重要決策。

在安徽鳳陽(yáng)小崗村的一件破草屋里，18位農(nóng)民摁下紅手印，實(shí)行包產(chǎn)到戶，拉開中國(guó)當(dāng)代農(nóng)村改革的序幕。之后，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制在全國(guó)實(shí)施，極大地解放了人民群眾的生產(chǎn)力，大大提高了勞動(dòng)效率。

在溫飽問題得到初步解決的時(shí)候，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力迫切尋找出路,成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)興起和發(fā)展的動(dòng)力。江蘇華西村、天津大邱莊、河南南街村等“改革明星村”紛紛涌現(xiàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)新胎動(dòng)正在廣袤的農(nóng)村發(fā)生。

浙江蕭山農(nóng)民魯冠球創(chuàng)辦的“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”，業(yè)務(wù)范圍涉及農(nóng)機(jī)修理、軸承加工、汽車萬向節(jié)制造等。到1970年代末，農(nóng)機(jī)廠已發(fā)展到400號(hào)工人，年產(chǎn)值300萬元。雖然業(yè)務(wù)不愁，但也“肢解”了僅有的技術(shù)力量和設(shè)備，消耗著魯冠球的精力。正當(dāng)魯冠球?qū)に贾绾巫鰷p法的時(shí)候，傳來國(guó)家要大力發(fā)展交通運(yùn)輸?shù)南?，他?dāng)即決定，下馬其他產(chǎn)品，集中精力做萬向節(jié)。

在當(dāng)時(shí)，全國(guó)大大小小的萬向節(jié)廠有數(shù)十家，供求幾乎完全飽和，真正缺的是進(jìn)口汽車萬向節(jié)。魯冠球認(rèn)趕集網(wǎng)個(gè)人二手農(nóng)機(jī)車為，搞鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，就得避開“熱門”找“缺門”，銷“缺門”。多年以后，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣評(píng)述：“把生產(chǎn)的戰(zhàn)略決策集中于向?qū)I(yè)化進(jìn)軍的點(diǎn)子上，不生產(chǎn)滯銷的產(chǎn)品，重點(diǎn)生產(chǎn)市場(chǎng)奇缺的進(jìn)口汽車萬向節(jié)，以此迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是極關(guān)鍵的一招?！?/p>

1984年對(duì)于魯冠球而言是一個(gè)及其重要的年份，他的萬向節(jié)第一次出口美國(guó)，并躋身通用、福特、克萊斯勒等汽車巨頭的供應(yīng)商名單。同年，魯冠球成為第一個(gè)出訪美國(guó)的中國(guó)農(nóng)民企業(yè)家，美國(guó)同行送了他一句話：“先進(jìn)的技術(shù)不能彌補(bǔ)落后的管理，而先進(jìn)的管理可以彌補(bǔ)落后的技術(shù)。”從此，在魯冠球的經(jīng)營(yíng)思想中，企業(yè)要發(fā)展，必須培養(yǎng)造就一支善管理、懂經(jīng)營(yíng)的管理隊(duì)伍。

魯冠球是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)意識(shí)最早蘇醒的企業(yè)家之一。早在1983年，魯冠球便實(shí)施了產(chǎn)權(quán)制度改革，獲得了自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力。9年后，他“花錢買不管”，與政府明晰產(chǎn)權(quán)，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的承包經(jīng)營(yíng)者變成了真正的民營(yíng)企業(yè)老板。

經(jīng)過40多年的發(fā)展，魯冠球的萬向集團(tuán)已成為“中國(guó)最大汽車零部件”集團(tuán)。2017年10月25日，72歲的魯冠球溘然長(zhǎng)逝，留下了一個(gè)時(shí)代的經(jīng)典背影。

與魯冠球的經(jīng)歷相似，小其1歲的曹德旺也是通過承包鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的方式走上歷史舞臺(tái)的。曹德旺自幼家貧，放過牛，賣過煙絲，販過水果，修過自行車。1970年代中期，福建福清市高山鎮(zhèn)成立了一家異形玻璃廠，四鄰八鄉(xiāng)中有名的“能人”曹德旺當(dāng)了一名采購(gòu)員。1983年，曹德旺承包了這個(gè)連年虧損的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當(dāng)年就賺了20萬元。2年后，曹德旺將自己的房子抵押貸款，入股異形玻璃廠，占有50%的股份。這也是福建省公有制企業(yè)第一次與私人合資。

80年代中期，大量進(jìn)口汽車開始擁入中國(guó)，但低等級(jí)公路卻使汽車玻璃頻頻損壞。而汽車維修玻璃通常要從日本進(jìn)口，價(jià)格昂貴。曹德旺看到了商機(jī)，創(chuàng)立福耀玻璃，將主業(yè)轉(zhuǎn)向汽車玻璃，很快就打開了市場(chǎng)，到1993年就占據(jù)了國(guó)內(nèi)汽車玻璃40%的市場(chǎng)份額。

中國(guó)“入世”后，福耀加大拓展海外市場(chǎng)，先后在美國(guó)、俄羅斯、德國(guó)、日本、韓國(guó)、澳大利亞國(guó)家建設(shè)產(chǎn)銷基地。目前福耀已成為全球最大的汽車玻璃專業(yè)供應(yīng)商，占全球25%的市場(chǎng)份額，產(chǎn)品被賓利、奔馳、寶馬、奧迪等全球知名汽車品牌選用。

曹德旺從內(nèi)心感激改革開放與國(guó)家政策，始終不忘回報(bào)社會(huì)，從1983年第一次捐款至今，他累計(jì)個(gè)人捐款已達(dá)80億元。

個(gè)體戶的曙光與春天

十一屆三中全會(huì)召開后，城鎮(zhèn)個(gè)體經(jīng)濟(jì)開始興起，但當(dāng)時(shí)的個(gè)體工商戶都沒有營(yíng)業(yè)執(zhí)照，屬于“地下游擊隊(duì)”。直到1980年12月，19歲的章華妹從溫州市工商局領(lǐng)到了一張編號(hào)為10101的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，這張用毛筆填寫的紙，成為改革開放后第一份個(gè)體工商戶營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

彼時(shí)，年廣久、劉桂仙、溫州“八大王”等著名的個(gè)體戶們，正在起早貪黑地忙碌著。而在北京，一個(gè)叫李曉華的青年靠在北戴河賣冷飲賺了十幾萬元，他以此為本錢，買了一臺(tái)組裝錄像機(jī)和大屏幕投影機(jī)，在秦皇島開起了錄像廳。娛樂生活長(zhǎng)期貧乏的人們，在港臺(tái)武打、言情片的巨大誘惑面前，擠破腦袋也要進(jìn)去看，1塊錢1張的門票，被炒到了10元1張。

靠著開錄像廳，李曉華大賺了一筆，很快就成為了北京城有名的大款，開著新款奔馳280抖盡威風(fēng)。但他并不滿足現(xiàn)狀，而是選擇遠(yuǎn)赴日本學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理之道。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，李曉華從報(bào)上看到一條有關(guān)“101毛發(fā)再生精”的報(bào)道。當(dāng)時(shí)日本生活水平高，非常注重個(gè)人形象，李曉華感到機(jī)會(huì)來了。他拿到“章光101毛發(fā)再生精”代理權(quán)，并在日本大賣。后來，李曉華在香港創(chuàng)立華達(dá)國(guó)際投資集團(tuán)公司，涉足房地產(chǎn)。1992年，已是超級(jí)富豪的李曉華，花75萬元買了一臺(tái)法拉利348超級(jí)跑車，成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)擁有法拉利的人。

把李曉華的發(fā)家看作中國(guó)改革開放的產(chǎn)物，也許并不過分，因?yàn)槟莻€(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)啟蒙的年代，給每一個(gè)尚不富裕的中國(guó)人提供了有無限可能的致富機(jī)會(huì)。

這個(gè)時(shí)期，一些公職人員放棄體制保障，也加入到個(gè)體戶大軍中。在四川省新津縣古家村一個(gè)泥磚墻茅草頂?shù)男≡豪?，劉永好兄?人在家庭會(huì)議上決定著自己的命運(yùn)。當(dāng)了6年中學(xué)教師的劉永好心想，憑什么捧著“鐵飯碗”受窮?兄弟們一致決定：“脫掉公服，當(dāng)專業(yè)戶！”

劉永好兄弟相繼辭職，到農(nóng)村干起了良種場(chǎng)。一開始是賣雞苗，后來聽說鵪鶉產(chǎn)蛋率高，又容易大規(guī)模養(yǎng)殖，便養(yǎng)起了鵪鶉。他們算了一筆賬：一個(gè)雞蛋賣一毛多錢，而只有它五分之一大的鵪鶉種蛋，一個(gè)就值2毛。到1986年，劉氏兄弟已經(jīng)養(yǎng)了15萬只鵪鶉，把鵪鶉蛋賣到了全國(guó)各地。

如果從培育雛雞到養(yǎng)鵪鶉是劉永好兄弟經(jīng)營(yíng)空間的擴(kuò)展，那么從搞養(yǎng)殖到開發(fā)飼料生產(chǎn)，則是從家庭作坊式經(jīng)營(yíng)向現(xiàn)代化規(guī)模經(jīng)營(yíng)的跨越。上世紀(jì)80年代末，泰國(guó)正大集團(tuán)的豬飼料在中國(guó)賣得非常好，飼料市場(chǎng)的前景讓劉永好兄弟當(dāng)機(jī)立斷，成立“希望飼料公司”。

1989年，劉永好兄弟的“希望牌”乳豬飼料開始推向市場(chǎng)，憑借質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，很快在四川農(nóng)村走俏。1992年，已經(jīng)進(jìn)軍全國(guó)的希望飼料公司改組為希望集團(tuán)，成為第一個(gè)經(jīng)國(guó)家工商局批準(zhǔn)的私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。之后，劉永好組建了新希望集團(tuán)，逐漸形成了多元化混業(yè)布局。

目前，新希望集團(tuán)在全球共有500余家分、子公司，員工近7萬人，年銷售收入超千億元，已發(fā)展成為以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與食品產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，兼顧投資、運(yùn)營(yíng)新興行業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

劉永好曾說，新希望是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有新希望。

潮涌神州——區(qū)域經(jīng)濟(jì)模式探索

蘇南的春天

社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通在上世紀(jì)80年代初通過對(duì)江蘇南部地區(qū)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，社隊(duì)工業(yè)是農(nóng)民擺脫貧困的必由之路。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的蘇南地區(qū)發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要通過政府出面組織土地、資本和勞動(dòng)力等生產(chǎn)資料，并指派所謂的能人來?yè)?dān)任企業(yè)負(fù)責(zé)人。

1983年6月16日，對(duì)于無錫港下鄉(xiāng)蕩上村支部書記周耀庭來說是一個(gè)特殊的日子，因?yàn)辄h組織的一紙調(diào)令，他接手了瀕臨倒閉的港下針織廠。周耀庭旋即進(jìn)行大刀闊斧的改革。從實(shí)行計(jì)件工資、“帶資進(jìn)廠”到“一包三改”，從優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、啟用“紅豆”品牌到注冊(cè)“紅豆”系列商標(biāo)，接手當(dāng)年即扭虧為盈。

正當(dāng)廠子發(fā)展步入正軌之時(shí)，周耀庭卻為人才問題發(fā)了愁。當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒有大學(xué)生分配的指標(biāo)，怎樣才能吸引大學(xué)生進(jìn)廠？周耀庭動(dòng)員大學(xué)畢業(yè)分配到河海大學(xué)任教的兒子周海江回來創(chuàng)業(yè)。大學(xué)生辭職進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，很快就起到了示范效應(yīng)，周耀庭又明確提出“一方水土用八方人才”，出臺(tái)各種措施，五湖四海的人才陸續(xù)加盟紅豆。

1988年，“紅豆”推出第一個(gè)專利產(chǎn)品——護(hù)士衫，一舉風(fēng)靡全國(guó)，企業(yè)利潤(rùn)翻番，在1990年成為江蘇省首家億元級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。3年后，紅豆實(shí)行股份制改革，率先突破了“蘇南集體經(jīng)濟(jì)模式”產(chǎn)權(quán)不明晰的發(fā)展瓶頸。

在周耀庭、周海江父子把鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一步步做大的時(shí)候，他們的無錫老鄉(xiāng)蔣錫培做了一個(gè)果斷的決定，把私人企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)。

蔣錫培起初自籌資金180萬元，帶領(lǐng)28個(gè)人在無錫宜興范道鄉(xiāng)創(chuàng)辦了遠(yuǎn)東集團(tuán)的前身—范道電工塑料廠，主要生產(chǎn)照明用電線。當(dāng)時(shí)江浙一帶建筑項(xiàng)目特別多，對(duì)電纜的需求很大，蔣錫培的廠子成立第一年?duì)I收就達(dá)到400多萬元。

盡管開局不錯(cuò)，但在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，私企在政策、貸款、人才等方面局限性較大，發(fā)展受到很大制約。為什么不走集體企業(yè)這條路？1992年初，蔣錫培接受范道鄉(xiāng)黨委建議，把私人企業(yè)改為鄉(xiāng)辦集體企業(yè)，主動(dòng)戴上了“紅帽子”。有很多人不理解，自己好好的廠子干嗎拱手送給鄉(xiāng)里?

殊不知，蔣錫培這一舉動(dòng)卻為企業(yè)迎來了絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)急需的銀行貸款來了，新廠房建立起來了，新設(shè)備購(gòu)回來了，新產(chǎn)品開發(fā)出來了，人才引進(jìn)來了。1992年改制當(dāng)年，企業(yè)營(yíng)收便突破了5 000萬元。此后的20多年時(shí)間里，遠(yuǎn)東又經(jīng)歷了3次改制，通過回購(gòu)國(guó)有股和集體股，再度實(shí)現(xiàn)民營(yíng)化。2017年以327.22億元的營(yíng)收位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第163位。

再看周耀庭父子的紅豆集團(tuán)，進(jìn)入新世紀(jì)后，產(chǎn)業(yè)觸角已涉及紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、園區(qū)開發(fā)四大領(lǐng)域，2017年?duì)I收超過600億元。在2009年的國(guó)慶60周年慶典上，已接班企業(yè)管理權(quán)的周海江，作為全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的唯一代表，榮登“企業(yè)成就”彩車，手揮鮮花行過天安門。那是紅豆乃至整個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的高光時(shí)刻。

蘇南模式：

江蘇南部地區(qū)的蘇州、無錫和常州等地，通過發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)非農(nóng)化發(fā)展的方式。其主要特征是：農(nóng)民依靠自己的力量發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)以集體經(jīng)濟(jì)為主；鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府主導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展；市場(chǎng)調(diào)節(jié)為主要手段。

溫州不相信眼淚

作為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的先發(fā)地，改革開放之初，浙江溫州便以家庭工業(yè)和專業(yè)化市場(chǎng)的方式發(fā)展非農(nóng)產(chǎn)業(yè)，從而形成小商品、大市場(chǎng)的發(fā)展格局。與蘇南模式的集體經(jīng)濟(jì)相比，溫州以私營(yíng)為特征，代表了早期的個(gè)體創(chuàng)業(yè)路徑，“溫商”也成為民營(yíng)企業(yè)家群像中最生猛的一支。

南存輝的老家溫州樂清柳市鎮(zhèn)，被稱為“中國(guó)電器之都”。1984年，柳市生產(chǎn)低壓電器的家庭作坊已是遍地開花。盡管父親堅(jiān)決反對(duì)南存輝丟了補(bǔ)鞋的祖業(yè)，他還是固執(zhí)地以自家住房折價(jià)，加上辛苦補(bǔ)鞋的積蓄，與同學(xué)胡成中創(chuàng)辦了正泰集團(tuán)的前身—“求精開關(guān)廠”。

那個(gè)年代，農(nóng)民搞工業(yè)，放下鋤頭拿起榔頭，根本不懂技術(shù)和質(zhì)量管理。但電器卻有著非常重要的標(biāo)準(zhǔn)要求，結(jié)果溫州柳市的電器出了很多質(zhì)量安全問題，產(chǎn)業(yè)遭遇低谷。南存輝選擇了以質(zhì)量求發(fā)展，專門從上海請(qǐng)來電器工程師，到廠里做技術(shù)指導(dǎo)。在技術(shù)專家的幫助下，他成為柳市第一個(gè)取得國(guó)家機(jī)電部頒發(fā)生產(chǎn)許可證的人。

對(duì)質(zhì)量的追求給南存輝帶來豐厚的回報(bào)，讓他在整個(gè)溫州低壓電器市場(chǎng)低谷中一枝獨(dú)秀，產(chǎn)品暢銷全國(guó)，1990年產(chǎn)值達(dá)500萬元,次年產(chǎn)值翻番，達(dá)到1 000萬元。1994年，南存輝成立正泰集團(tuán)公司，以資金、產(chǎn)品、技術(shù)為紐帶，促進(jìn)了企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大。

正當(dāng)南存輝靠質(zhì)量贏得市場(chǎng)的時(shí)候，杭州武林門廣場(chǎng)的一把火卻讓王振滔陷入絕境。

1987年8月8日，5 000多雙從各地查抄而來的劣質(zhì)溫州皮鞋在武林門廣場(chǎng)被付之一炬。一夜之間，溫州皮鞋成了“紙板鞋”的代名詞。

溫州皮鞋的信譽(yù)雪崩，導(dǎo)致許多鞋企紛紛應(yīng)聲倒閉，危機(jī)一度蔓延到溫州其他行業(yè)。王振滔想不通，自己賣得好好的真皮皮鞋，怎么就變成了偽劣產(chǎn)品，難道僅僅因?yàn)槭菧刂莩霎a(chǎn)？

急功近利，欺騙市場(chǎng)，其結(jié)果是失去市場(chǎng)。王振滔深知，唯有臥薪嘗膽，在狠抓質(zhì)量的基礎(chǔ)上再造信譽(yù)，才能為溫州皮鞋雪恥。1988年，王振滔用僅剩的3萬元?jiǎng)?chuàng)辦了永嘉奧林皮鞋廠，后來改名為“奧康”。

第二年，王振滔帶著奧康皮鞋殺回了讓他跌倒過的武漢，好不容易以試銷的方式，把鞋子擺進(jìn)了一家商場(chǎng)的鞋柜，但半個(gè)月也無人問津。終于有一位男顧客，琢磨很久之后買了一雙，王振滔立刻遞過一支筆對(duì)他說：“您將是奧康永遠(yuǎn)的榮譽(yù)顧客，我們將來能做大的話，您將永遠(yuǎn)免費(fèi)穿奧康！”

這樁新鮮事兒經(jīng)過一家媒體的報(bào)道，奧康突然間出了名，400雙皮鞋,10天內(nèi)就被一搶而空。王振滔立馬催促?gòu)S里連夜趕工，貨運(yùn)到?jīng)]幾天，又銷售告罄。他以租賃專柜的形式連續(xù)進(jìn)駐了武漢市區(qū)的數(shù)家商場(chǎng)，開創(chuàng)了中國(guó)“引廠進(jìn)店”銷售模式的先河。此后王振滔一路高歌猛進(jìn)，將這一模式陸續(xù)復(fù)制到其他地區(qū)。1996年，奧康突破億元銷售大關(guān)，6年后銷售額達(dá)到了10億元。

歲月更迭，奧康和正泰早已是上市公司，以南存輝、王振滔為代表的溫州商人依然挺立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的潮頭。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁評(píng)價(jià)，南存輝最打動(dòng)人的地方是一步一步地走來，在每一個(gè)重要的分岔路口，都做出了被事后證明經(jīng)得起檢驗(yàn)的抉擇。而王振滔在總結(jié)奧康發(fā)展時(shí)也常說，“人不是贏在起跑線上，而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上”。

溫州模式：

浙江省東南部的溫州地區(qū)以家庭工業(yè)和專業(yè)化市場(chǎng)的方式發(fā)展非農(nóng)產(chǎn)業(yè)，從而形成小商品、大市場(chǎng)的發(fā)展格局?；咎卣鳎航?jīng)濟(jì)形式家庭化、經(jīng)營(yíng)方式專業(yè)化、專業(yè)生產(chǎn)系列化、生產(chǎn)要素市場(chǎng)化、服務(wù)環(huán)節(jié)社會(huì)化。

珠江風(fēng)云起

改革開放后,珠江三角洲在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中,利用國(guó)家賦予的優(yōu)惠政策,以其獨(dú)特的地理區(qū)位、土地和勞動(dòng)力等優(yōu)勢(shì),與外來資源相結(jié)合,創(chuàng)造了由地方政府主導(dǎo)的外向型快速工業(yè)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。

不是機(jī)遇看上了何享健，是何享健抓住了機(jī)遇。作為珠海的明星企業(yè)，何享健創(chuàng)辦“美的”的歷史，可以追溯到1968年。廣東順德北滘鎮(zhèn)23位居民掏盡腰包湊齊5 000元錢辦起了一間塑料加工小作坊，何享健是這23個(gè)人的頭兒。

1980年，何享健帶著23個(gè)人偷師學(xué)藝，用手工敲制出了第一臺(tái)風(fēng)扇，并取名“美的”。憑借廣東人的“高明”和“大膽”，何享健在群雄混戰(zhàn)的電風(fēng)扇市場(chǎng)攻下不少堡壘，爭(zhēng)得了自己的一塊地盤。

隨著國(guó)內(nèi)電風(fēng)扇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，何享健慢慢將目光轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)更加廣闊的國(guó)際市場(chǎng)。他以美的全部家當(dāng)為抵押，引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的設(shè)備，率先推出了性價(jià)比超高的彩虹系列電風(fēng)扇?！懊赖摹背隹诘谝荒陝?chuàng)匯5 500萬元，次年突破億元。這段成功的“戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移”后來被寫入哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書中，成為了經(jīng)典案例。

1992年，國(guó)家出臺(tái)了兩份重要文件—《有限責(zé)任公司暫行管理?xiàng)l例》和《股份有限公司暫行條例》。何享健感覺到，變革正在醞釀。廣東順德開啟了被稱為“靚女先嫁”的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，何享健主動(dòng)要求試點(diǎn)，爭(zhēng)取到了唯一的股份制試點(diǎn)名額。從此，何享健的工廠搖身一變，成為廣東美的電器集團(tuán)股份有限公司。

在廣東順德的另外一邊，梁慶德剛從羽絨加工行業(yè)的泥淖中脫出身來。眼看羽絨服市場(chǎng)趨于飽和，企業(yè)發(fā)展速度明顯放緩，梁慶德選擇把家電行業(yè)作為轉(zhuǎn)型方向。當(dāng)時(shí)，微波爐在中國(guó)的普及率還極低，但很多因公出國(guó)的公務(wù)員都會(huì)買一臺(tái)微波爐回來。梁慶德眼前一亮，“六赴”上海，邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)的微波爐制造專家加盟。

1992年，梁慶德組建格蘭仕電器有限公司，與日本東芝簽訂了5年技術(shù)合作協(xié)議，并斥資400萬美元組建了當(dāng)時(shí)最為先進(jìn)的微波爐自動(dòng)生產(chǎn)線。2年后，格蘭仕微波爐的銷量剛剛突破3萬臺(tái)時(shí)，珠江卻遭遇了百年不遇的大洪水。微波爐廠房全線被淹，年近六旬的梁慶德帶著工人在水中連續(xù)搶救了48個(gè)小時(shí)。僅僅3個(gè)月后，格蘭仕全面恢復(fù)生產(chǎn)。梁慶德的“格蘭仕精神”經(jīng)過血與水的洗禮之后，也得以延續(xù)了下來。

在此后的20多年時(shí)間里，美的和格蘭仕日益壯大，雙雙成為中國(guó)制造的名片。何享健推動(dòng)美的開啟了全球化戰(zhàn)略，并交棒方洪波，成為民企創(chuàng)始人傳承職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)典案例。2016年，美的進(jìn)入世界500強(qiáng)，同年收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡機(jī)器人。梁慶德也帶領(lǐng)格蘭仕通過規(guī)?；?、成本領(lǐng)先、薄利多銷的模式，迅速搶占全球市場(chǎng)，成為世界“微波爐大王”。

珠江三角洲是一片充滿活力的土地，勇于探索，敢為人先，誕生了美的、格力、格蘭仕、科龍、恒大等優(yōu)秀企業(yè)。這里也是一塊殘酷的試驗(yàn)場(chǎng)，勝為王敗為寇的故事每天都在上演。但正因如此，它成為改革開放歷程中重要見證者，成為中國(guó)民企版圖最為輝煌的一塊。

珠三角模式：

廣東省珠江流域中以廣州、深圳等為中心的地區(qū)，走出了一條具有中國(guó)特色的沿海地區(qū)新工業(yè)化發(fā)展道路。共有4個(gè)典型特征：一是政府主導(dǎo)；二是外向經(jīng)濟(jì)；三是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的快速市場(chǎng)化；四是國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)。

海南往事

1987年6月12日，鄧小平在北京對(duì)應(yīng)邀來訪的南斯拉夫客人說：“我們正在搞一個(gè)更大的特區(qū)，這就是海南島經(jīng)濟(jì)特區(qū)。海南島好好發(fā)展起來，是很了不起的?！?年后，第七屆全國(guó)人民代表大會(huì)上決定——設(shè)立海南省，并建立海南經(jīng)濟(jì)特區(qū)。

這掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“人才遷徙運(yùn)動(dòng)”，當(dāng)時(shí)一篇名為《去海南》的文章這樣寫道，“海南！海南！你的十萬頃藍(lán)海水全部變成了紅火苗，撲撲閃閃，將多少青年的英雄夢(mèng)映照得通紅透亮！”

在浙江麗水新華書店當(dāng)經(jīng)理的黃巧靈就是其中一名熱血青年，他從書店辭職后，帶著借來的2 000元錢和兩本自己最喜愛的書——《易經(jīng)》和《紅樓夢(mèng)》，只身前往海南創(chuàng)業(yè)。當(dāng)他雙腳踏上海南的土地時(shí)，空氣中的魚腥味撲面而來，舉目所見都是來這里淘金的外地人。

1988年，三亞提出把旅游作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，提出圍繞旅游產(chǎn)業(yè)，搞好基礎(chǔ)設(shè)施配套建設(shè)。這對(duì)于黃巧靈來說，無疑是一大機(jī)會(huì)。就這樣，他與七八個(gè)“闖海人”一起成立天涯海角實(shí)業(yè)有限公司，發(fā)展天涯海角首個(gè)度假村和海濱浴場(chǎng)，成為海南旅游首批投資者。

從在三亞天涯海角創(chuàng)建了首個(gè)旅游度假村，到創(chuàng)新旅游模式打造宋城“千古情”旅游演藝王國(guó)，黃巧靈用30年的時(shí)間奮斗拼搏，建立起了自己的商業(yè)帝國(guó)。

與黃巧靈不一樣，冼篤信是土生土長(zhǎng)的海南瓊山人。早年走出海南闖蕩，倒騰過沉香、粉絲和中草藥，但因?yàn)檎叩南拗坪托畔⒌牟粚?duì)稱，沒能賺到什么錢?；氐胶Ｄ虾?，冼篤信又相繼辦起了電鍍廠、傘帽廠、木器廠、玻璃廠等。

1987年，海南騰龍實(shí)業(yè)總公司成立，冼篤信出任總經(jīng)理，在兩廣、云貴、河南、湖南等地，做了大量水泥、鋼材、鋁材等大宗商品的轉(zhuǎn)手貿(mào)易。1992年，冼篤信將公司移師?？?，騰龍成為海南省第一家正式注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，“旅游城”“美國(guó)城”等超大型項(xiàng)目陸續(xù)動(dòng)工。次年，美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)出中國(guó)大陸民營(yíng)企業(yè)家排行榜，33歲的冼篤信名列第3，成為名噪一時(shí)的海南首富。

正是憑著一股“闖”勁，改革開放以來，無數(shù)“闖海人”脫穎而出：椰樹集團(tuán)王光興、金潤(rùn)珍珠周樹立、椰島集團(tuán)張春昌、養(yǎng)生堂鐘睒睒、海馬汽車景柱等，他們?yōu)楦母镩_放和特區(qū)建設(shè)闖出了路子，積累了經(jīng)驗(yàn)。30年后的今天，海南GDP總量翻了77.9倍，人均GDP增長(zhǎng)了52.4倍。

40年來，從蘇南到溫州，再到珠三角，從深圳到海南，再到上海浦東和雄安新區(qū)，它們既是改革開放版圖中的標(biāo)志性區(qū)域，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起的重要增長(zhǎng)極。發(fā)生在這些土地上的探索與實(shí)踐，激情與奮斗，都值得我們?nèi)タ偨Y(jié)與銘記。

海南經(jīng)濟(jì)特區(qū)樣本：

本著實(shí)施比當(dāng)時(shí)深圳等特區(qū)更“特”的政策措施，海南省政府公布了一系列政策，實(shí)行資金、境外人員、貨物等三個(gè)“進(jìn)出自由”原則。企業(yè)不分經(jīng)濟(jì)成分，一律實(shí)行平等競(jìng)爭(zhēng)，率先推行全民所有制企業(yè)股份制試點(diǎn)。這些政策的出臺(tái)，既蘊(yùn)含了海南發(fā)展過程中“摸著石頭過河”的嘗試，也扮演了全國(guó)改革試驗(yàn)場(chǎng)的角色。

誰離火線最近——市場(chǎng)意識(shí)覺醒

單品時(shí)代

改革開放初期，私營(yíng)企業(yè)主要靠經(jīng)營(yíng)初級(jí)工業(yè)品、初級(jí)消費(fèi)品謀生致富，到1980年代中后期，他們的產(chǎn)品和品牌意識(shí)逐漸覺醒。

1984年，“中國(guó)魔水”健力寶橫空出世，靠著廠長(zhǎng)李經(jīng)緯的苦心經(jīng)營(yíng)，風(fēng)靡全國(guó)。健力寶的成功極大鼓舞了很多人。

1987年，在杭州一家校辦工廠當(dāng)過工人和推銷員的宗慶后，被當(dāng)?shù)亟逃秩蚊鼮樾＾k企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理，屬于承包性質(zhì)。整個(gè)經(jīng)銷部只有3名員工，經(jīng)費(fèi)4萬元，另有14萬元的借款。這意味著，承包者要自己賺錢來償還這筆借款，但宗慶后看中的是“自主決策經(jīng)營(yíng)”。

1年后，宗慶后的工廠成功開發(fā)出自己的第一款產(chǎn)品—娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，娃哈哈一上市便受到熱捧。1990年，娃哈哈銷售收入突破億元大關(guān)，利潤(rùn)2 000萬元。

正當(dāng)娃哈哈一炮而紅的時(shí)候，在廣東中山一家制藥廠當(dāng)副廠長(zhǎng)的何伯權(quán)，拿著鎮(zhèn)政府出資的95萬元，在一間不足10平方米的小辦公室里創(chuàng)辦“中山市樂百氏保健制品有限公司”，生產(chǎn)調(diào)配型兒童果奶。樂百氏剛一面市，何伯權(quán)就發(fā)動(dòng)村民，十幾個(gè)人一組拉著“祝賀樂百氏奶投放市場(chǎng)”的橫幅在各個(gè)城鎮(zhèn)里招搖過市，效果奇佳。到1992年，樂百氏產(chǎn)值已達(dá)8 000萬元。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，樂百氏與娃哈哈都把彼此當(dāng)作最大的對(duì)手，成為乳酸菌飲料雙雄。多年以后，樂百氏賣身達(dá)能，而娃哈哈早已邁入“500億元俱樂部”，成為食品飲料巨頭。前段時(shí)間，宗慶后向媒體表示：“我只是一個(gè)普通人，幸運(yùn)地趕上了好時(shí)代?！?/p>

趕上好時(shí)代的還有福建晉江的農(nóng)村娃許連捷，他瞅見了一個(gè)當(dāng)時(shí)意想不到的市場(chǎng)。1984年的一個(gè)冬天，服裝加工廠老板許連捷接待了一個(gè)推銷衛(wèi)生巾生產(chǎn)設(shè)備的人，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目留下了深刻印象。對(duì)于彼時(shí)的中國(guó)大陸來說，衛(wèi)生巾還是個(gè)新事物，市場(chǎng)基本還是一片空白。

許連捷押上全部家當(dāng)成立福建恒安實(shí)業(yè)公司，并從香港購(gòu)進(jìn)了一條衛(wèi)生巾生產(chǎn)線。他將自己的產(chǎn)品命名為“安樂”，憑借著先發(fā)優(yōu)勢(shì)和高舉高打的市場(chǎng)推廣， “安樂”很快進(jìn)入各大城市。之后，許連捷摸索出一條“多品牌差異化經(jīng)營(yíng)之路”，從“安樂”到“安爾樂”“七度空間”衛(wèi)生巾，到另一個(gè)主打產(chǎn)品“心相印”紙巾，恒安的產(chǎn)品，長(zhǎng)期保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率前列。

宗慶后、何伯權(quán)、許連捷等靠經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品發(fā)家的企業(yè)家們，都有一個(gè)共同特征—市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)，聚焦“吃穿用”，所生產(chǎn)的商品滿足了當(dāng)時(shí)相對(duì)短缺的消費(fèi)市場(chǎng)。

營(yíng)銷狂飆

在競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感的促使下，民營(yíng)企業(yè)成為了中國(guó)品牌營(yíng)銷最為活躍的力量。他們注重研究市場(chǎng)，適應(yīng)需求，從單純的推銷思維向市場(chǎng)營(yíng)銷思維轉(zhuǎn)變。

在上世紀(jì)90年代的市場(chǎng)營(yíng)銷浪潮中，保健品行業(yè)走在了前列。焦家良創(chuàng)立盤龍?jiān)坪Ｋ帢I(yè)有限公司，進(jìn)行中藥產(chǎn)品的開發(fā)，并鼓搗出了拳頭產(chǎn)品“排毒養(yǎng)顏膠囊”。

受制于廣告預(yù)算的緊缺，焦家良沒有選擇傳統(tǒng)的廣告營(yíng)銷，而是組織了一個(gè)“博士演講團(tuán)”到各部委、干休所去演講，介紹排毒解毒的中醫(yī)理論，并免費(fèi)試用。同時(shí)在北京市電臺(tái)開了一個(gè)“盤龍?jiān)坪＝】抵暋睓谀?，緊緊圍繞排毒理論講述健康新概念。焦家良僅用了3萬元，便讓排毒養(yǎng)顏膠囊在2個(gè)月內(nèi)躍居北京市場(chǎng)的保健品銷量榜，之后更是創(chuàng)下了年銷售額破10億元的驕人戰(zhàn)績(jī)。

對(duì)于營(yíng)銷，另一個(gè)“天才”則給出了完全不同的答案。通過購(gòu)買“廉價(jià)廣告轟炸”和“街頭義診推銷”兩種形式，三株藥業(yè)創(chuàng)始人吳炳新，把三株保健口服液一年賣出了20億元。這種大力包裝產(chǎn)品功效，輔之以洗腦式廣告轟炸的市場(chǎng)營(yíng)銷理念，影響了后來一大批國(guó)內(nèi)商人，腦白金產(chǎn)品的創(chuàng)始人史玉柱便是其中之一。

腦白金成功不是偶然，在早期試點(diǎn)城市江陰，史玉柱親自走村串鎮(zhèn)，挨家挨戶和老人拉家常。“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”的廣告語就來自于這些無意的“閑聊”。他深知廣告只有經(jīng)過一段時(shí)間的投放，才能在消費(fèi)者的心智中占據(jù)位置，所以腦白金的廣告一打就是10年。

長(zhǎng)期的廣告轟炸結(jié)合略顯夸大的保健效果，換來了腦白金10多億元的年銷售額。在腦白金熱度下降之后，史玉柱再次用同樣方式炮制了新產(chǎn)品“黃金搭檔”，直到今天這兩款產(chǎn)品依舊在保健品市場(chǎng)占據(jù)著一席之地。

不得不說，在那個(gè)剛剛踏進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的年代，商人和企業(yè)的營(yíng)銷思維都還停留在“簡(jiǎn)單粗暴”的階段。直到進(jìn)入21世紀(jì)之后，隨著西方市場(chǎng)營(yíng)銷理論在中國(guó)的大行其道，以及互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)帶來的營(yíng)銷手段躍遷，中國(guó)企業(yè)才逐漸走上了充滿“技術(shù)含量”的現(xiàn)代營(yíng)銷道路。

渠道為王

即便是在今天，很多企業(yè)依然信奉渠道為王的策略，認(rèn)為將產(chǎn)品放到消費(fèi)者最容易接觸的零售終端，是驅(qū)動(dòng)銷量的第一要素。

上世紀(jì)80年代末到90年代初，國(guó)營(yíng)商店、供銷社依然是商品流通主渠道，但百貨商場(chǎng)、專賣店已經(jīng)嶄露頭角，現(xiàn)代零售體系將逐漸取代原來的國(guó)有流通渠道。

1990年，張近東辭去事業(yè)單位的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬塊錢，在南京寧海路上開了一家賣空調(diào)的小門店，取名“蘇寧”。僅僅過了3年，張近東的蘇寧電器已經(jīng)成為南京地區(qū)極具影響的家電企業(yè)。這一年，南京八大商場(chǎng)集體圍剿蘇寧，封殺私下供貨的空調(diào)廠商。蘇寧借助“淡季打款”模式和送貨、安裝、維修、保養(yǎng)一條龍服務(wù)，打了一場(chǎng)漂亮的反擊戰(zhàn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售3億元，摘取了全國(guó)最大空調(diào)經(jīng)銷商的桂冠。

1999年張近東全面切入綜合電器領(lǐng)域，率先提出了全國(guó)連鎖發(fā)展模式，在他看來，掌握渠道就是掌握了財(cái)富。從空調(diào)專營(yíng)店到家電連鎖賣場(chǎng)，再到智慧零售，蘇寧創(chuàng)立至今28年來，始終走在渠道變革的前列。

同樣在渠道變革上殺出一條生路的還有車建新。上世紀(jì)80年代中期，車建新的木器廠專門為常州的各大商場(chǎng)加工家具，但又經(jīng)常因?yàn)閷?duì)方拖欠貨款而運(yùn)營(yíng)艱難。心有不甘的車建新在當(dāng)?shù)匚幕瘜m附近開設(shè)了自己的第一個(gè)流通業(yè)實(shí)體—大成家具門市部。

幾年的自產(chǎn)自銷經(jīng)歷，讓車建新漸漸明白，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，商品最大的利潤(rùn)空間還是在渠道環(huán)節(jié)。1991年，車建新拿出100萬多元，建了一個(gè)營(yíng)業(yè)面積近1 000平米的紅星家具城，走上了“家具百貨商場(chǎng)”經(jīng)營(yíng)之路。車建新把這個(gè)模式在全國(guó)進(jìn)行復(fù)制，2001年紅星集團(tuán)銷售額就達(dá)到36億元。

車建新大獲成功之時(shí)，袁亞非的三胞電腦也找到了屬于自己的渠道創(chuàng)新模式。這個(gè)靠倒騰電腦發(fā)家的下海公務(wù)員，在深圳進(jìn)貨時(shí)被沃爾瑪?shù)?“一站式購(gòu)物”所震撼。他自創(chuàng)了著名的“王大媽”模式—“沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購(gòu)+戴爾的生產(chǎn)直銷+麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”，縮寫WDM。這種模式奠定了后來三胞在全國(guó)IT連鎖的龍頭地位。

40年間，渠道在變，但中國(guó)零售企業(yè)對(duì)渠道和終端變革創(chuàng)新的動(dòng)力始終沒有改變。

國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)——中國(guó)制造崛起

家電群英傳

家電絕對(duì)是改革開放以來最具代表性的一個(gè)行業(yè)。風(fēng)雨40年，國(guó)產(chǎn)家電從無到有，從有到精，成為了世界舞臺(tái)的佼佼者。榮耀的背后，是中國(guó)企業(yè)家們憑借過人的膽識(shí)和獨(dú)立自主、自力更生的拼搏精神撐起的一片天。

1984年，張瑞敏接手的海爾前身—青島日用電器廠是一個(gè)爛得不能再爛的攤子。當(dāng)他第一次走進(jìn)這家虧損147萬元，人心渙散到幾乎一半人想調(diào)走的集體企業(yè)時(shí)，印象最深刻的就是滿車間臭氣熏天的大小便。以至于他上任后制定的第一條規(guī)章制度就是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。

張瑞敏為這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)頒布了新的管理?xiàng)l例，并放棄洗衣機(jī)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型做電冰箱。通過不懈努力，輕工業(yè)部終于同意他們對(duì)于利勃海爾的技術(shù)引進(jìn)，從那之后，中國(guó)家電市場(chǎng)上多了一個(gè)叫“海爾”的品牌。

管理上的變革和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)幫助海爾迅速扭虧為盈，但真正讓海爾聞名全國(guó)的還是張瑞敏因質(zhì)量問題“怒砸冰箱”。當(dāng)旁人還在驚訝于76臺(tái)冰箱價(jià)值的同時(shí)，張瑞敏所代表的第一代企業(yè)家正通過樹立質(zhì)量意識(shí)完成了自我的蛻變。

幾乎同一時(shí)間，在廣東惠州，大學(xué)畢業(yè)不久的李東生正在TTK家庭電器有限公司任總經(jīng)理。TTK是國(guó)內(nèi)第一家生產(chǎn)磁帶的企業(yè)，彼時(shí)正因市場(chǎng)縮水和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)。

年輕、有學(xué)識(shí)的李東生看準(zhǔn)國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)的空白機(jī)會(huì)，與港商成立TCL通訊設(shè)備有限公司，頂著“國(guó)有個(gè)體戶”的帽子帶領(lǐng)企業(yè)艱難前行。初期的發(fā)展并不順利，國(guó)產(chǎn)電話機(jī)無法得到市場(chǎng)的認(rèn)可。四處碰壁的李東生另辟蹊徑找上郵電局，通過出讓30%股份的方式解決了入網(wǎng)銷售難題，為TCL換來了近5年的輝煌。

1993年，李東生在職工大會(huì)上宣布進(jìn)軍彩電市場(chǎng)。通過仔細(xì)調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)雖然哀鴻一片，但這樣的混戰(zhàn)僅存在于21寸以下的產(chǎn)品，性價(jià)比高的大屏幕電視是市場(chǎng)的巨大空白。此后的10余年里，TCL依靠兼并與合資兩種方式收獲了年均60%的高速發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)電器行業(yè)的一個(gè)神話。

不只是張瑞敏與李東生，朱江洪、倪潤(rùn)峰、何享健、黃宏生、周厚健、董明珠等企業(yè)家也在不同歷史階段，扛起國(guó)產(chǎn)家電大旗，推動(dòng)著中國(guó)制造業(yè)不斷發(fā)展前進(jìn)。

汽車總動(dòng)員

改革開放之后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，汽車都是老百姓消費(fèi)不起的稀罕物件。加之帶有濃重政府色彩的“三大三小”國(guó)有汽車企業(yè)長(zhǎng)期忽視家用轎車的開發(fā)，致使家用車市場(chǎng)遲遲難以啟動(dòng)。

民營(yíng)資本進(jìn)入汽車領(lǐng)域的口子，是被一個(gè)叫做李書福的草根企業(yè)家撕開的。有人說他是瘋子，也有人說他“血液里流淌著豪賭基因”。李書福的第一門生意是在街頭給人照相，之后又辦過冰箱配件廠和冰箱廠。1993年，李書福以數(shù)千萬元價(jià)格收購(gòu)了一家國(guó)有郵政摩托車廠。7個(gè)月后，他開發(fā)出了4沖程踏板式發(fā)動(dòng)機(jī)；6年后，他生產(chǎn)的吉利牌摩托車遠(yuǎn)銷22個(gè)國(guó)家和地區(qū)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值15億元。

當(dāng)李書福擁有1億元資金時(shí)，他對(duì)外宣稱，將投入5億元造汽車?？杉幢闶?億元，在汽車界看來也少得可笑。他對(duì)汽車的認(rèn)識(shí)同樣讓人覺得可笑：“造汽車沒什么神秘的，無非就是四個(gè)輪子加一個(gè)方向盤再加一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)”。國(guó)家不允許民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入汽車市場(chǎng)，他便一次次奔走呼吁，請(qǐng)國(guó)家給他一次失敗的機(jī)會(huì)。

爭(zhēng)取生產(chǎn)資質(zhì)的過程里，李書福經(jīng)歷了企業(yè)虧損、集團(tuán)肢解的窘境。最終在中國(guó)進(jìn)入世貿(mào)組織的前10天，吉利旗下代號(hào)為JL6360的車型獲得了生產(chǎn)許可。2010年，吉利汽車實(shí)現(xiàn)41.58萬輛的銷量和201億元的銷售額，超額完成了李書福當(dāng)年定下的目標(biāo)。隨后，野心勃勃的吉利陸續(xù)收購(gòu)了沃爾沃和戴姆勒，成為世界500強(qiáng)企業(yè)。

2003年，在吉利摩托大獲成功之時(shí)，深圳另一個(gè)名字里帶有“?！弊值钠髽I(yè)家成為了中國(guó)的電池大王。他所領(lǐng)導(dǎo)的比亞迪在鋰電池市場(chǎng)份額上升到世界第4位，實(shí)現(xiàn)13.65億元的銷售額，純利潤(rùn)高達(dá)2.56億元。

通過收購(gòu)秦川汽車，比亞迪成為了繼吉利之后的第二個(gè)民營(yíng)汽車生產(chǎn)企業(yè)。結(jié)合自己做電池的優(yōu)勢(shì)，王傳福在2003年8月就定下了電動(dòng)汽車這一戰(zhàn)略規(guī)劃。如今，比亞迪擁有22萬名員工，2017年銷售額達(dá)到1 050億元。

李書福、王傳福以及力帆的尹明善、長(zhǎng)城的魏建軍，他們都以意外的方式在近乎關(guān)閉的壟斷領(lǐng)域找到了屬于自己的突破口。但他們所面臨的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)是下一個(gè)更加精彩的故事。

從聯(lián)想到小米

上世紀(jì)90年代初，“改革總設(shè)計(jì)師”鄧小平的南方談話，點(diǎn)燃了一批批有志青年的熱情，創(chuàng)業(yè)浪潮風(fēng)起云涌，“下海”和“企業(yè)家”兩個(gè)詞傳遍了大江南北。

1984年，柳傳志手握中科院計(jì)算所提供的20萬元啟動(dòng)資金正式“下?！保?lián)想由此成立。從代理IBM產(chǎn)品起步，逐步研發(fā)出了漢卡和自己的微機(jī)，并在1997年成為中國(guó)電腦市場(chǎng)銷量冠軍。2001年，聯(lián)想以12.5億元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)史上第一個(gè)“蛇吞象”故事。

然而，他的路途并非一帆風(fēng)順。2008年，聯(lián)想巨虧9 672萬美元，退居幕后多年的柳傳志不得不再次挺身而出。復(fù)出當(dāng)天，聯(lián)想股票大漲11%。9個(gè)月后，聯(lián)想扭虧為盈，純利潤(rùn)3 000萬美元。那一年，柳傳志66歲。

任正非創(chuàng)立華為時(shí)已經(jīng)43歲“高齡”，啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)2萬元，主營(yíng)業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。最初一段時(shí)間里，華為主要靠代銷香港的一種交換機(jī)賺取利差。但任正非沒有用賺來的錢去改善生活，而是繼續(xù)投到經(jīng)營(yíng)中，華為也很快進(jìn)入了發(fā)展軌道。

華為的“狼性”文化在企業(yè)界無人不曉，縱觀華為發(fā)展的歷史，就是一部不斷從虎口奪食的歷史。毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的主要因素。批評(píng)家們苛責(zé)華為管理的“無情”，卻也羨慕其傲人的戰(zhàn)績(jī)和豐厚的員工待遇。2018年，華為全球手機(jī)銷量排行第二，力壓蘋果，占據(jù)全球14.1%的市場(chǎng)份額。

這個(gè)榜單的第4名是一家叫做小米的中國(guó)公司，它是全球首家以成本定價(jià)的手機(jī)廠商。小米只用了37個(gè)小時(shí)就賣出了40萬臺(tái)手機(jī)，實(shí)現(xiàn)了8億元的銷售額。成立一年多時(shí)，小米公司估值即超過10億元美金。達(dá)到這一估值，谷歌用了7年，F(xiàn)acebook用了6年，小米只用了不到2年。

2009年，被稱為互聯(lián)網(wǎng)活化石的雷軍決定創(chuàng)業(yè)。40歲的他用互聯(lián)網(wǎng)思維殺入手機(jī)領(lǐng)域，先做了一個(gè)手機(jī)操作系統(tǒng)—MIUI。依靠MIUI的人氣，雷軍在2011年發(fā)布了小米第一款手機(jī)，1 999元的低廉價(jià)格和超高配置，讓他完成了那次震驚業(yè)界的銷售奇跡。

與柳傳志和任正非不同，16年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷讓雷軍熟知如何利用趨勢(shì)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。他的“風(fēng)口理論”幫助小米快速度過了和傳統(tǒng)硬件企業(yè)一樣的起步過程，也深深影響了后來一大批新興制造型企業(yè)。

世界是平的——互聯(lián)網(wǎng)浪潮

那一道迷人的星河

1997年是一個(gè)極為特殊的年份，改革開放即將走入第20個(gè)年頭。那一頭，肆虐亞洲的金融風(fēng)暴幾乎將一切撕碎；而這一頭，一扇通往互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大門正悄然開啟。

“中國(guó)離信息高速公路還有多遠(yuǎn)”，這塊由中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)公司—瀛海威立在中關(guān)村白頤路的廣告牌，不斷指引著后來者勇往直前。

1995年，24歲的丁磊不顧家人反對(duì)，辭去待遇優(yōu)渥的寧波電信局工作，孤身一人前往廣州尋找機(jī)會(huì)。在換過兩份工作后，他注意到一個(gè)叫做杰克·史密斯的美國(guó)人，將自己做的Hotmail免費(fèi)郵箱系統(tǒng)以4億美元的天價(jià)賣給了微軟。

丁磊突然意識(shí)到，作為互聯(lián)網(wǎng)初期重要的交流工具，郵箱是一個(gè)大機(jī)會(huì)。沒過多久，他用50萬元積蓄注冊(cè)了一家叫做“網(wǎng)易”的公司，并憑借開發(fā)出的第一款中文免費(fèi)電子郵箱系統(tǒng)，成為了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)第一批賺“大錢”的人。在那之后，他把網(wǎng)易做成了一家門戶網(wǎng)站，并于2000年成功在美國(guó)上市。

幾乎是同一時(shí)間，另一家門戶網(wǎng)站搜狐也成功赴美上市。這家由海歸博士張朝陽(yáng)所帶領(lǐng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，被業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為是網(wǎng)易最強(qiáng)勁的對(duì)手。搜狐上線之初，張朝陽(yáng)沿用了瀛海威的炒作模式，做了一個(gè)幾百人的新聞發(fā)布會(huì)，當(dāng)天就在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)掀起了波浪。

丁磊和張朝陽(yáng)的成功激勵(lì)著每個(gè)身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，同時(shí)也宣告著“門戶時(shí)代”的到來。憑借著巨大的流量和信息資源，網(wǎng)易、搜狐與新浪一起位列當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)“三大門戶網(wǎng)站”。一時(shí)間，江湖處處皆門戶，仿佛在公司名字里加個(gè)“.com”，價(jià)值就能一夜翻倍，甚至還有可能上市。

與搜狐和網(wǎng)易完全不同，騰訊沒有走門戶和搜索引擎發(fā)家的老路。深圳青年馬化騰參照國(guó)外即時(shí)通訊軟件ICQ，開發(fā)了OICQ，后來改名QQ。起初，馬化騰并沒有找到QQ的盈利方式，他曾一度想把它賣出去，最后遇上風(fēng)投公司愿意砸錢。

命運(yùn)總是垂青于有準(zhǔn)備的人。如今，騰訊儼然是一個(gè)橫跨社交、游戲、金融、文娛等領(lǐng)域，市值萬億元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。馬化騰感慨：“要在互聯(lián)網(wǎng)上掘金就不能只看到眼前利益，許多很有才華的網(wǎng)絡(luò)人才往往沒有注意這一點(diǎn)而失去了長(zhǎng)遠(yuǎn)機(jī)會(huì)?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)江湖20年風(fēng)云際會(huì)，作為第一代互聯(lián)網(wǎng)英雄，丁磊、張朝陽(yáng)、馬化騰們?cè)谄溟g幾度沉浮，又在徘徊中前進(jìn)。

電商大時(shí)代

如果把中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展分成兩半，前一半由門戶網(wǎng)站和搜索引擎占據(jù)，后一半則屬于電子商務(wù)和社交。

當(dāng)丁磊和張朝陽(yáng)在美國(guó)敲鐘的時(shí)候，馬云正帶領(lǐng)著“18羅漢”在杭州湖畔花園小區(qū)研究，如何才能讓天下沒有難做的生意。見識(shí)過互聯(lián)網(wǎng)神奇之處的馬云，決心用電子商務(wù)的方式為中小企業(yè)服務(wù)。拿著500元的月薪，“羅漢們”每天工作16~18個(gè)小時(shí)，累了就直接睡在地板上?！鞍l(fā)令槍響，你不可能有時(shí)間去看對(duì)手是怎么跑的，你只有一路狂奔”。

阿里巴巴上線后，這個(gè)B2B形式的電子商務(wù)平臺(tái)很快受到了廣大中小企業(yè)主的好評(píng)，也在海外掀起了不小的波瀾。全球著名風(fēng)投公司Invest AB亞洲代表蔡崇信在與馬云交流后，毅然決定加入了阿里巴巴。在那之后，阿里巴巴接連得到了數(shù)筆巨額投資，走上了狂飆突進(jìn)之路。再后來，淘寶、天貓誕生，中國(guó)消費(fèi)者開啟了“全民網(wǎng)購(gòu)時(shí)代”，阿里巴巴也成為了讓同行仰視的巨無霸。

2018年9月8日，馬云宣布將在一年后離任阿里巴巴董事局主席。由他一手打造的阿里文化與價(jià)值觀，包括“讓天下沒有難做的生意”這個(gè)使命感十足的企業(yè)愿景，都已經(jīng)在現(xiàn)行制度下得到了傳承。

相比馬云一開始就在線上折騰，劉強(qiáng)東則是在北京中關(guān)村代理光磁產(chǎn)品起家。2003年，肆虐的“非典”讓劉強(qiáng)東新布局的十多家IT連鎖店難以為繼。聽說網(wǎng)上賣東西不錯(cuò)，他便沒日沒夜地泡在各大論壇里推銷自己的產(chǎn)品。在這一個(gè)多月的時(shí)間里，劉強(qiáng)東弄懂了電商，也弄懂了京東的未來，于是他決心放棄線下店鋪，一門心思做線上商城。

趕上網(wǎng)購(gòu)浪潮的京東，連續(xù)7年增長(zhǎng)率均超過200%，擁有遍及全國(guó)超過6 000萬的注冊(cè)用戶，近萬家供應(yīng)商和數(shù)千萬商品。京東，成為極少數(shù)能在電商戰(zhàn)場(chǎng)與阿里巴巴抗衡的企業(yè)之一。

事實(shí)上，馬云、劉強(qiáng)東之外，早年電商江湖的英雄榜還應(yīng)該算上李國(guó)慶和陳年。前者的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從圖書領(lǐng)域殺出一條血路，并于2010年末在美國(guó)紐交所上市；而后者的凡客誠(chéng)品風(fēng)靡全國(guó)，并一度成為服裝類垂直電商老大。

潮起潮落，風(fēng)流云散，屬于電商的大時(shí)代依然五光十色。在“剁手狂歡”之中，中國(guó)電商交易額已超過美國(guó)，成為全球最大零售電子商務(wù)市場(chǎng)。

追風(fēng)者的電與光

與那些混沌初開的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不同，在體量和速度為主導(dǎo)的今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“新貴”們，撐起了一個(gè)完全迥異的時(shí)代格局。

2014年6月，中國(guó)網(wǎng)民達(dá)到6.32億人，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶首次超過PC用戶。一些人能真正洞察到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶需求，理解并直接服務(wù)“價(jià)值人群”或“付費(fèi)用戶”，而不只是流量。

在美團(tuán)之前，王興曾有過兩次“不溫不火”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷—他帶來了中國(guó)版臉書和推特—校內(nèi)網(wǎng)與飯否。這兩者其實(shí)是極客王興對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新事物的直接反應(yīng)與試驗(yàn)田，但最終事與愿違。正當(dāng)外人還在為這位清華天才遺憾之時(shí)，他已經(jīng)忘記過去，走在籌建美團(tuán)的路上。

如果將美團(tuán)發(fā)展歷程看作一場(chǎng)宏大戰(zhàn)爭(zhēng)，其中確實(shí)充斥著無數(shù)場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役。從創(chuàng)立美團(tuán)開始，王興以他精密如計(jì)算機(jī)的頭腦連續(xù)做出最正確的選擇，即便在刺刀見紅的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，他始終堅(jiān)持不打明星代言廣告，而是不斷買下網(wǎng)址導(dǎo)航和團(tuán)購(gòu)關(guān)鍵詞，帶領(lǐng)美團(tuán)殺出重圍。之后，美團(tuán)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入外賣、酒店、票務(wù)、出行等眾多領(lǐng)域。2018年9月，美團(tuán)在香港成功上市，首日市值就一躍成為了國(guó)內(nèi)僅次于BAT的科技公司。

比王興年長(zhǎng)3歲的姚勁波，是另一場(chǎng)戰(zhàn)事的贏家。2005年，租房被騙的姚勁波將報(bào)紙上的分類廣告搬到互聯(lián)網(wǎng)上，從而成立了58同城。作為一家生活服務(wù)平臺(tái)分類網(wǎng)站，58同城實(shí)際上做的是“互聯(lián)網(wǎng)＋服務(wù)業(yè)”。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，隨著58同城的高歌猛進(jìn)，那些曾經(jīng)貼滿電線桿上的小廣告慢慢消失了。

2015年，經(jīng)過8年“戰(zhàn)爭(zhēng)”，58同城與趕集網(wǎng)合并，成立58集團(tuán)，業(yè)務(wù)覆蓋招聘、房產(chǎn)、汽車、金融、二手及本地服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。

無論是王興，還是姚勁波，在不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，其實(shí)更在乎自己是否再一次把握住了行業(yè)趨勢(shì)。對(duì)于他們而言，從前的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口是如何連接人與信息，現(xiàn)在的風(fēng)口是如何連接人與服務(wù)，人與人。他們的拼命追趕，說到底是一個(gè)與風(fēng)賽跑的故事。正如美團(tuán)上市2個(gè)月前，王興更新的一條飯否，“我們終將改變潮水的方向？是的，只需要等待?！?/p>

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com

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