植保農機

進入2020年，國內農機行業(yè)也迎來新一輪發(fā)展周期。民族農機產業(yè)60年的歷史，在新的起點，國產農機有著更高水平上再出發(fā)的產業(yè)基礎，同時也面臨著現實困境。

那么在下一個10年，國產農機之路該如何走呢？說好的彎道超車到底能不能實現呢？筆者認為在企業(yè)層面要做好6大轉變！

一、政策導向轉向市場導向

農機打捆作業(yè)

筆者長期在國內大型農機生產企業(yè)工作，經歷了國家從2004年開始農機購置補貼到2019年不斷調整完善的全過程，也見證了市場與政策觀念變化的全過程。

1、2004年-2008年，由市場轉向政策。

從筆者供職的大型生產企業(yè)產品銷售比例可以看出轉變的軌跡。該企業(yè)主營大中型拖拉機：2004年市場機占比90%，補貼機占比10%，也就是9：1的比例，2005年這一比例是8：2，2006年是5：5、2007年是3.5：6.5、2008年是2：8。

明顯的看出來，補貼政策實施后的第三年是轉折點，當年很多企業(yè)都出現了市場機和補貼機平分秋色的現象。

2、2009年-2015年，政策完全主導市場。

進入2009年之后，絕大部分企業(yè)，包括筆者所供職的公司，凡是以國內市場為主，以生產傳統(tǒng)的拖拉機、聯合收獲機、播種機、插秧機等農機為主的公司，銷售的產品幾乎100%是補貼機。

在這個階段，沒有人再懷疑政策，也沒有人敢輕視補貼政策，企業(yè)開始倒向補貼，企業(yè)的一切經營活動都以補貼政策做為準繩，開發(fā)什么新產品，到什么市場去推廣，一切向補貼政策看齊，補貼支持的品類，企業(yè)就會趨之若鶩，而補貼政策不支持，即使有現實的需求，也很少有企業(yè)去染指，這個階段可以稱為純政策階段。

3、2016年至今，政策仍然占據主導地位，市場開始回歸。

從2016年之后，國內傳統(tǒng)農機普遍面臨需求飽和、產業(yè)過剩、補貼邊際效益遞減的困境。

面對這種新情況，很多企業(yè)開始了市場化回歸，具體的路線和作法多種多樣，如推出全新品類的產品，比如自動導航、無人駕駛和植保無人飛機，還有畜牧養(yǎng)殖設備、農村環(huán)保等。

即使是沒有補貼政策，企業(yè)也力爭搶奪風口，很明顯，國內農機行業(yè)開始了市場化回歸。

二、營銷導向轉向技術導向

收獲作業(yè)

企業(yè)的競爭力來自于產品力、營銷力和品牌力三個方面，有專家稱其為三動力：產品驅動、營銷驅動和品牌驅動。

但這只適合于成熟的市場和成熟的企業(yè)。比如歐洲和美國、日本、韓國以及中國的臺灣市場。歐洲、美國和日本的國際頂級品牌，其在中國市場是品牌驅動+產品驅動，而營銷驅動并不受重視。

處于成長期國內市場，國產農機并不具備比較優(yōu)勢的產品力和品牌力，所以唯一的選擇就是搞好營銷。

中國企業(yè)在近二十年的時間里，市場競爭的主要法寶就是營銷驅動，具體的體現就在菲里普.科特勒教授著名的“4P”工具套裝：產品、價格、渠道和促銷。

產品。產品上不占優(yōu)勢，并不等于說在產品上就無所作為，事實上國產品牌在充分尊重和利用補貼政策的游戲規(guī)則的前提下，在產品上有卓有成效的創(chuàng)新。以拖拉機和聯合收獲機為例，一是快速迭代，國產大中型拖拉機以一年10馬力速度升級，聯合收獲機以3年一公斤喂入量的速度換代，這種速度是跨國公司無法想象也根本無法跟進的，這就是所謂的中國速度。

二是產品的極大的豐富化，比如東方紅在95馬力段的拖拉機上根據不同的的用戶、不同地區(qū)用戶需求可以提供近20款產品，而久保田只有一款，洋馬還沒有。

價格。企業(yè)之間的競爭事實上就是價格的競爭，競爭統(tǒng)領著企業(yè)的采購、生產組織和市場營銷以及售后服務。

國產農機最大的優(yōu)勢就是低價格和高性價比。日本某公司4公斤的聯合收獲機市場終端售價是23-25萬，國產的某公司5公斤的聯合收獲機是10-13萬元；6行高速插秧機，日本某品牌的價格區(qū)間9.8萬-12.8萬，國產某代表性品牌價格區(qū)間在7.28萬-9.7萬，可以看出來，國產品牌價格優(yōu)勢明顯。

促銷。國產農機品牌很擅長于促銷，如果把服務業(yè)做為促銷手段的話，國產農機品牌已經走到了全球前面。

比如國產某企業(yè)推出的拖拉機整體三包兩年，某南方企業(yè)推出的手扶插秧機三包兩年，甚至有品牌還推出三包三年的服務承諾，這種手段就連歐洲和日本的跨國公司都無法跟進，因為在全球市場上也沒有企業(yè)敢這樣干。

雖然國產品牌在營銷上非常成功，但營銷的成功只是短期的沖量和業(yè)績上漲，任何營銷都是成本增加基礎上的銷售行為，營銷本身只能增加銷量而并不能創(chuàng)造價值和利潤，唯一能創(chuàng)造價值并且能保證企業(yè)基業(yè)長青，并有持續(xù)性的競爭力的一定是技術。

如果說在第一階段國產農機通過強有力的營銷搶占了市場和政策的機會，并且?guī)椭髽I(yè)完成了原始積累的話，接下來的時間，企業(yè)需要補上技術短板，而技術也是有成本的，支付成本的是前期營銷掙的錢和領先優(yōu)勢。

三、渠道驅動轉向品牌驅動

拖拉機作業(yè)

同樣的1304大馬力拖拉機，日本企業(yè)的售價高達40萬，而國產品牌只能賣到15萬，價格差距的背后是品牌的差距。

品牌不但有強大的溢價能力，而且強大的品牌會讓用戶形成“盲目崇拜”和“偏心眼”。

比如日本某品牌的插秧機如果有質量問題，用戶就會說是個別現象，而國產品牌個別產品質量問題，用戶就會認為本來質量就不行，且會將這種負面情緒遷怒于該企業(yè)其它的產品上。

國產品牌在沒有品牌力的情況下，幾乎集體選擇了渠道驅動。具體講就是通過深度分銷、網絡密植、渠道下沉、讓利于渠道商等手段來對抗跨國公司。

渠道驅動更適合于“短缺經濟”和供不應求的市場。

在這種市場里，一個廠家不可能滿足所有的用戶，所以給產品質量一般，品牌影響力弱的產品以機會，但隨著市場的成熟，用戶不再看重價格、促銷、購買方便性等因素，品牌意識越來越強。

所以在供大于求的市場，國內農機企業(yè)需求從渠道驅動轉向品牌驅動，當然建立強大品牌需要一個過程，但不轉型就轉死，這是市場競爭的規(guī)律，將來農機行業(yè)能剩下的都是強勢品牌。

四、從前市場走向后市場

聯合收獲機

成熟市場的成熟的企業(yè)，要賺的是產品全壽命周期的錢！

這個觀念對國產農機品牌仍是一個全新的概念，因為我們只是經歷過前市場，幾乎沒有企業(yè)經歷過后市場。

在成熟的市場里，農機行業(yè)前后市場的利潤分配比例是3：7或4：6，很明顯的看出來，后市場是利潤的大頭，但國內絕大多數品牌只是賺到產品30%-40%的利潤，沒有賺到并不等于國內農機行業(yè)不存在后市場。

后市場的主要業(yè)務是售后維修、服務以及配件的交易和二手農機的流通。

保有量越大的市場，后市場商業(yè)價值也越大。目前國內幾大傳統(tǒng)農機的保有量約為：小輪拖2000萬臺，大中拖800萬臺，聯合收獲機200萬臺，插秧機85萬臺，還有青貯收獲機、采棉機、番茄收獲機等高價值的設備。

總價值超過萬億，是個真實存在而商業(yè)價值巨大的寶藏。

在成熟的市場，機會在存量。所以無論是生產企業(yè)，抑或是流通企業(yè)，都要把經營重心從前市場轉向后市場，沒有經營好后市場，就無法經營好前市場。

五、從單一盈利模式轉向多維度盈利模式

大型拖拉機

歐洲和美國的主流的農機經銷商，在經營利潤的比例分配上有以下幾個特點：

一是產品多元化。在歐洲和美國，單一經營的品牌店并不多，在上百年的競爭中，很多小經銷商被淘汰了。

在成熟市場里，經銷商的核心競爭力不是銷售能力，而是服務能力，沒有服務能力的經銷商早已被淘汰了，單一經營的，由于銷售規(guī)模不足以支持成本而被大經銷商整合了，在成熟市場里，經銷商大多是多品類多品牌經營，包括整機和配件、農村生活用品等。

三是品類多元化。具體看糧食作物機械、畜牧種植和養(yǎng)殖設備、林木設備三大類都有涉及，很多經銷商的畜牧設備和和林木設備的銷售值大于糧食作物機械。

三是盈利渠道多元化。具體看，一個經銷商有銷售、維修服務、作業(yè)服務、租賃、金融、保險等多種利潤來源。

銷售環(huán)節(jié)，二手農機的銷售利潤甚至比新機銷售的還要多，一些經銷商的維修服務的銷售收入比新產品銷售的利潤多。

隨著國內農機市場從成長走向成熟，新產品的銷售規(guī)模會進一步減少，很多單一經營的經銷商會死掉，剩下來的一定是多品類多品牌的經銷商，這樣做才能形成規(guī)模優(yōu)勢，同時能實現多維度盈利。

六、從國內市場走向國外市場

國內農機市場將不斷的走向成熟，但整體規(guī)模不會增大，而競爭將越來越激烈，這一輪的市場競爭不是爭奪市場占有率，本質上爭的是生死，留下來的才有機會和跨國公司同臺競爭。

存量市場，就是蛋糕既定的市場，最終剩下來的是大企業(yè)大品牌，但不一定是國產品牌，如果沒有十足的把握在這一輪競爭中勝出，走出國門走向全球也是一個不錯的選擇。

目前國產農機有兩個機會，一個是國家“一路一帶”大戰(zhàn)略的機會。一路和一帶沿線很多國家有和中國相近的需求，可以將國內成熟的產品輸出到這些國家。

二手農機農產品購銷 交通

大型聯合收獲機作業(yè)

另一個機會是產業(yè)輸出。國內有完備的農機工業(yè)體系，完整的產業(yè)鏈和強大的生態(tài)圈，具備以產業(yè)的整體走出去的條件。

產業(yè)輸出有兩種形式，一種是主機企業(yè)先出去，帶動零部件企業(yè)以主機企業(yè)為中心建立供應鏈，同時帶動國內的配套企業(yè)走出去，另一種是出口二手農機，用二手農機建立零部件和配套服務網絡，之后再到國外二手農機農產品購銷 交通建立工廠。

前方是星辰大海，經過60年的努力，國產農機裝備已經具備彎道超車的基礎條件，6大轉變并不能解決所有的問題，但至少給大家提供一種全新的思路。