中農博遠為什么不行了

中國玉米收獲機發(fā)展史，可以說避不開位于河北的中農博遠?？墒?，如今的中農博遠已經進入休克狀態(tài)多時矣。

據筆者早在幾個月之前在“企查查”就看到，石家莊藁城區(qū)人民法院已經于2021年12月9發(fā)布了破產重整信息并被標注為高風險。另據消息，博遠創(chuàng)始人和中農方均一度想全資收回企業(yè)，但多輪的拉鋸戰(zhàn)之后仍未有確定消息。

可以明確的是，公司欠下的諸多供應商款已經無力支付，以致被多家供應商告上法庭，呈現出一堆官司信息?！捌蟛椴椤边€發(fā)布高風險提示，中農裝備派出的法人代表被列為失信被執(zhí)行人甚至被限制高消費了。

可以說，中農博遠在河北省內的風光已經早被玉米機企業(yè)英虎、同發(fā)端于藁城的天人農機和做農機具知名企業(yè)圣和等替代了，從目前的情形觀之，博遠這塊當年響當當的玉米收獲機牌子也很快成為歷史。

我認識好幾個從事農機零部件生意的朋友，隨便問問，中農博遠都欠著他們的數萬元供應款。而一位多年前已經從中農博遠離職的朋友，前段時間剛去老東家那要過工資，據說還欠著他數萬元的工資，欠下的十多萬獎金更沒戲了。

博遠可曾經是玉米收獲機領域的明星企業(yè)，要不，也不會被央企看上。在2012年左右，中農博遠是國內三行玉米機領域呼風喚雨的企業(yè)，甚至連某著名日資企業(yè)也是模仿吸收了他的技術開發(fā)出三行機。在企業(yè)紅火的年份，中農博遠的市場的銷售量超過4000臺、年銷售額超過6億元，就是如今，能達到這個數量的玉米機企業(yè)也寥寥可數，大概僅濰柴雷沃、英虎、金大豐和中國農發(fā)旗下的巨明機械爾。

分析中農博博的潰敗，在筆者看來，有以下幾個主要方面的原因。

首先，最大的問題是行業(yè)皆知的合資雙方團隊不夠和睦。雙方高管缺乏發(fā)展共識，沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。人是生產力的最重要的因素，這是公認的道理。可是中農裝備收購博遠之后，一直未能有效整合雙方的團隊，博遠有著“地頭蛇”的威力，中農這邊派過去的干部，一些老博遠員工根本不放在眼里、不買他的賬。這導致雙方長期存在“兩張皮”。對于企業(yè)來說，這種情況是相當可怕的。

從另一個方面來說，也可以說是作為央企（旗下企業(yè)）的中農裝備或中農集團缺乏領導力與整合力，派駐中農博遠的管理者和在北京的掌舵者缺乏勇氣與決斷力，更沒有殺伐決斷的勇氣，患得患失。雙方團隊疏離成這樣，你還猶豫不決干什么？該退股退股，該讓合作方走人走人，對方是并購企業(yè)的創(chuàng)始人又如何？你是央企、是長子，又有什么害怕的？！筆者就不相信一個民營企業(yè)小老板能奈何你一個央企，當年的萬科王石何等厲害，可又怎奈何得了背后只算“小股東”的央企華潤？

一個巴掌拍不響。中農并購博遠，在股權設計上可能就具有先天的局限，沒有絕對控制權，做企業(yè)全靠人品或良心。如果原創(chuàng)始團隊有其他想法，那就很難掌控了。合作最重要的是人，對收購企業(yè)的原領導道德要求非常高，如果被收購企業(yè)原領導格局不高、心胸不開闊，繼續(xù)貪戀權力，這會給收購方帶來很大的經營風險或形成經理人控制的局面。

一般來說，并購方會擔任董事長，會派出財務等人員，可是你作為后來者，對并購企業(yè)和行業(yè)的情況遠不如創(chuàng)始團隊熟悉，很容易形成原領導人（經理人）控制的局面。如果收購方過于強勢，又可能出現兩敗俱傷的局面。不管怎樣，對于收購方，既然錢花了，就要掌握充分的話語權，不然被收購企業(yè)經營得再好也跟你沒半毛關系。

對于并購企業(yè)，要么不管，要么管好。行業(yè)內目前有一個很好很成功的例子就是中國農發(fā)對巨明機械的收購。收購巨明7年來，中國農發(fā)并沒有派出大量干部，只在少數崗位派了旗下與巨明同城的淄博柴油機廠的員工。同時，這些派駐的干部主要是服務巨明發(fā)展，而不是指手畫腳當欽差大臣、外行領導內行。當然，更重要的是巨明以崔守波為首的原經營團隊，對中國農發(fā)領導和派出的領導（董事長）非常尊重，自己團隊也始終兢兢業(yè)業(yè)、把公司的事當自己家的事一樣干。以致近年來，即使在行業(yè)遭遇深度下調的年份，巨明仍然取得了非常光鮮的業(yè)績，為中國農發(fā)賺得盆滿缽滿。

二是盲目追求固定資產的投資，拖累了企業(yè)。中農博遠憑著中農的央企地位背書，可以大規(guī)模貸款進行固定資產投資。在行業(yè)不好時，債務就構成了強大的壓力甚至成為壓垮企業(yè)的關鍵因素。

2015年5月9日，中農博遠位于石家莊經濟開發(fā)區(qū)的新基地正式啟用，按當時企業(yè)的說法，2012年公司投入13億元巨資，籌劃搬離藁城，轉而在石家莊市國家經濟技術開發(fā)區(qū)籌建新的農業(yè)裝備研發(fā)制造基地，基地占地615畝，建筑面積13萬平方米，歷經3年時間建成。新基地建立了現代化的流水裝配線，國際水平的電泳涂裝線，全自動化下料生產線、沖壓線、焊接線以及精良的檢測設備和調試設備，引進了德國的等離子切割技術、加拿大數控機床以及國內某品牌激光切割機等一系列高精度數控加工設備，一期工程規(guī)劃年產玉米收獲機、玉米籽粒機、青貯飼料收獲機、深松整地機、草捆機和新型果園機械等可達2萬臺的龐大產能。

大興基建、擴大固定資產投資帶來財務壓力。龐大的產能浪費帶來大量無謂的折舊，前任負責人上任后不可謂不努力，但并沒有找到很好的新業(yè)務，亦即既能做到一定規(guī)模、又能在盈利方面達到短期目標的產品，不能釋放產能。

日本人非常注重資產是否合算，講究稼動率，也就是設備的有效使用率。在能用人力的地方，人家絕不片面追求用機器替代，因為固定資產投資與財務方面的損耗非常嚴重。這方面有一個典型，久保田蘇州工在建第二工廠拖拉機工廠之前，一直就一個3萬平方米的車間，另外靠著租來的一個車間，最高時年產值（含出口）達到50億元之巨。

我們國內的很多農機企業(yè)一味追求高大上，追求建大車間、先進的生產線，可是如果產能跟不上，徒然閑置耗費，實在可惜。中農博遠也算是給行業(yè)提供了一個活生生的案例。

三是中農裝備缺乏做好農業(yè)裝備的基因。據了解，這一點，連中農裝備的上級中農集團都有領導如此表示。

這就跟騰訊缺乏電商基因，而阿里巴巴缺乏社交基因一樣。每家企業(yè)都有自己的擅長。任何一家企業(yè)都不是什么都能干，都有自己的能力邊界。實際上，沒有人天生懂、天生會做什么。如果不懂，可以交由原業(yè)的團隊做，或者采取一定的策略，培養(yǎng)自己的團隊或招募人員，待自己的團隊完全熟悉后再徐圖之。

然而，中農裝備也許是心態(tài)過于急迫，一方面不夠信任、不愿放權原來的團隊，另一方面自己的團隊又不夠懂農機、或爭權或能力有限，失敗自然在情理之中。

四是中農集團及中農裝備缺乏做強做大農機業(yè)務的堅定決心與信心，上層意志不夠堅定。在央企考核壓力之下，前怕狼后怕虎，沒有給予中農博遠團隊堅定的支持，特別是信心與機制上的。在中央博遠和中農裝備的多年經營中，在公開活動上很少見到有中農集團及其更高階的領導出席表示支持。

在我國的制度體系與商業(yè)氛圍中，如有中農裝備的頂頭上司出出面，地方上可是輕易得罪不起的。無論是追加投資還是撤資，當地政府部門都一定會高度重視。

五是經營層階段性決策失誤。這典型地表現在國二升國三之際，彼時的中農博遠管理層過于樂觀，以為國三會延遲實施，押上了擴大生產的賭注，結果導致次年大量國二收獲機存貨，直接賭輸了這個關鍵節(jié)點。大量的資金占用成為企業(yè)的沉重負擔甚至壓垮企業(yè)的最后一根稻草。

產品大量積壓是一件非?？膳碌氖?，影響企業(yè)的現金流，影響企業(yè)的輸血功能與造血能力，對企業(yè)形成債務壓力。這在農機行業(yè)有多起教訓，已經有不少企業(yè)就是因為庫存太多而致企業(yè)陷入困境甚至拖垮企業(yè)。