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　　深壹度：農(nóng)機企業(yè)三度修煉，成為約翰迪尓、久保田千億巨頭

多年前曾拜讀過和君咨詢的王明夫的大作《三度修煉》，此三度為態(tài)度、氣度、厚度，態(tài)度決定命運，氣度決定格局，底蘊的厚度決定事業(yè)的高度。

王明夫先生說人生如蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關(guān)心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的根和本！

《三度修煉》中說一個人的態(tài)度、氣度和底蘊的厚度，就像睡蓮中的根本和養(yǎng)分，雖然看不見摸不著，卻決定著我們的人生能否最終開出成功的花朵。所以，當我們思考人生如何走向成功的時候，必須潛到人生的水面下去。從關(guān)心根和本著手，首先必須端正態(tài)度，然后致力于升華氣度和夯實厚度。態(tài)度錯偏，氣度促狹、厚度淺薄的人，誰也幫不了他成功。

無獨有偶，近期在拜訪農(nóng)機行業(yè)一位知名企業(yè)掌舵人時，60多歲的老人也提出了農(nóng)機企業(yè)的三度修煉，只是此三度非彼三度。

王明夫先生的三度修煉說是的人的精神和態(tài)度的涵養(yǎng)，而這位企業(yè)家說的是農(nóng)機企業(yè)成功的3個維度：深度、寬度、廣度。

對照這3個維度，也是這家企業(yè)在短短七八年時間做到10個億的答案，也是中國一拖、東風農(nóng)機、沃得農(nóng)機以及約翰迪爾、克拉斯、久保田等公司成功的根因。

一個農(nóng)機企業(yè)的實力表面上看是動輒數(shù)萬臺的驚人的銷量和高達百億、千億元的銷售額，但真正決定企業(yè)行業(yè)地位和基業(yè)長青的因素則是三度：深度（卓越的核心零部件自制能力）、寬度（在一專多能的基礎(chǔ)上的多元化布局）和廣度（全國化的網(wǎng)絡(luò)全覆蓋和國內(nèi)國外兩個市場、線上線下兩個渠道）。對照來看，無論是國內(nèi)的中國一拖、沃得農(nóng)機，抑或是約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、久保田等跨國公司，成就他們的重要因素也是這3個維度。

由此，基于向王明夫先生和農(nóng)機行業(yè)內(nèi)的前輩致敬，也是給國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)指明正確的道路，筆者提出了農(nóng)機企業(yè)的三度修煉，并以此文闡述筆者的思想。

一、修煉“深度”

關(guān)于經(jīng)營上的涉及有關(guān)深度的內(nèi)容和理念很多，針對農(nóng)機制造企業(yè)，本文中只強調(diào)深度自制這一窄域。

雖然國內(nèi)有山東濰坊、河南洛陽、蘇錫常、浙江寧波等知名的農(nóng)機產(chǎn)業(yè)集群，以及浙江、河北、山東等農(nóng)機零部件產(chǎn)業(yè)集群，可以說是社會化配套體系非常健全。但是筆者仍然認為，農(nóng)機企業(yè)核心部件自制能力是關(guān)鍵的核心競爭力。并且筆者認為，全國乃至全球性質(zhì)的大公司與一般公司的根本區(qū)別之一就是有沒有核心部件的自制能力。

以拖拉機行業(yè)為例，1959年建廠的中國一拖集團是國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)常青樹。雖然有機制上的一些劣勢，但是中國一拖的“東方紅”拖拉機連續(xù)幾十年是行業(yè)銷量第一，在慘烈的競爭中，眾多的競爭對手向中國一拖不斷發(fā)起挑戰(zhàn)，但截止2023年仍然是“一直被模仿，從未被超越”。中國一拖為什么在拖拉機行業(yè)越戰(zhàn)越勇呢？最核心的原因應該是深度自制。

關(guān)于深度自制，農(nóng)機行業(yè)有“淺”有“深”。而中國一拖的屬于真正很“深”的那一種。筆者在中國一拖長期工作，能深入地了解一拖的深度自制。

第一層面：發(fā)動機、變速箱、車橋、制動器、駕駛室、電氣控制系統(tǒng)等大總成的內(nèi)部自制。

第二層面：發(fā)動機、變速箱、車橋等總成、傳動系核心部件的殼體、齒輪、軸類的核心零部件年內(nèi)部初加工、深加工自制。

第三層面：殼體、齒輪、軸類的鑄件、鍛件、毛坯等從原材料開始的鑄造、鍛造、車、銑、刨、磨、熱處理、酸洗、磷化、拋丸等加工工序和工藝內(nèi)部自制。

第四層面：原材料、零部件、半總成、總成、整機的生產(chǎn)、加工、組裝、試驗等全部或部分的機床、設(shè)備、加工中心、特殊設(shè)備、生產(chǎn)線、工具、部分模具內(nèi)部自制，中國一拖專門有自己的裝備中心。

對照看，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)連第一層面的自制都達不到，因為國內(nèi)擁有自有品牌發(fā)動機的整機廠寥寥無幾。同時擁有發(fā)動機、車橋、變速箱體自制能力的企業(yè)更是如鳳毛麟角，而要達到第三、第四層面自制能力的農(nóng)機企業(yè)，目前國內(nèi)可能只有中國一拖一家了。曾經(jīng)江蘇有兩家，現(xiàn)在自制率已經(jīng)很低了。

企業(yè)深度自制為什么這樣重要，以至于上升到核心競爭力層面呢？這是因為深度自制能以下的好處。

其一，是品質(zhì)可控。這是最重要的一條。內(nèi)部自制，一方面是可以提高零部件品質(zhì)，降低監(jiān)管成本。但更重要的是品質(zhì)可控，這是什么意思？

品質(zhì)可控不是高品質(zhì)或優(yōu)良品質(zhì)的概念，可控的意思是企業(yè)能對產(chǎn)品的技術(shù)水平、質(zhì)量狀態(tài)做到心中有數(shù)。

受企業(yè)實力、技術(shù)水平、加工能力、裝備水平等制約，企業(yè)加工的部件可能不會達到理想狀態(tài)。但與外協(xié)部件相比，自制部件品質(zhì)狀態(tài)企業(yè)很清楚，即使有質(zhì)量問題或缺陷，企業(yè)也清楚。產(chǎn)品賣到市場上，企業(yè)會讓業(yè)務(wù)人員提醒用戶注意一些特定的事項，且會針對有缺陷的部件提前儲備足夠備用件。讓用戶在使用過程中盡量少受損失，而外協(xié)件則最大的一個風險就是“品質(zhì)黑箱”。

其二，是降低成本，利潤在內(nèi)。自制件如果量足夠大，內(nèi)部能形成規(guī)模效應的話，內(nèi)部自制舊劃算。經(jīng)濟學家科斯內(nèi)部交易理論認為，當企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本小于外部采購成本時，企業(yè)應該把零部件生產(chǎn)放在企業(yè)內(nèi)部。這樣做的好處之一是降低部件成本，把利潤留在企業(yè)內(nèi)部，之二是上一條的品質(zhì)可控。

前幾天考察一家玉米機企業(yè)，負責人告訴筆者說，玉米機配套的秸稈粉碎還田機一年要配5000多臺，自制比外協(xié)成本降低30%。如果量很大，成本能降低，內(nèi)部自制就是劃算的。

其三，是技術(shù)保密，能力內(nèi)化。核心部件自制的一個好處是企業(yè)發(fā)明創(chuàng)造、知識產(chǎn)權(quán)會盡可能地保留在企業(yè)內(nèi)部，給想仿制或抄襲的企業(yè)設(shè)置門檻。

當年福田雷沃采取的是核心部件面向社會化采購的輕型化的生產(chǎn)模式，在實現(xiàn)快速發(fā)展的同時，內(nèi)部技術(shù)、工藝、管理等資源外溢，制造出了近200家競爭對手。反觀中國一拖，因為深度自制，所以洛陽周邊小拖拉機廠數(shù)量很少，全整體實力無法與一拖抗衡。

其四，是提高效率。市場經(jīng)濟是“快魚吃慢魚”，核心部件內(nèi)部自制的一個好處是產(chǎn)品開發(fā)時整機和零部件可以同步進行，這樣會縮短新機上市時間。另外內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)工作要比外部更容易，時間更短、成本更低。

其五，是內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈對抗外部產(chǎn)業(yè)鏈。內(nèi)部自制事實上是供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部化，如中國一拖幾十年如一日打造的“大中拖內(nèi)部黃金供應鏈”?！按笾型蟽?nèi)部黃金供應鏈”在與山東一些大企業(yè)的濰坊大中拖供應鏈競爭時有明顯的效率、品質(zhì)、技術(shù)、管理優(yōu)勢。

一個行業(yè)一開始是產(chǎn)品掙錢，后來只有產(chǎn)業(yè)鏈才能掙錢。競爭一定會趨于同質(zhì)化，最終能掙錢的是有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)，最終能勝出的也是有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)。

二、修煉“寬度”

這里的寬度特指農(nóng)機企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域跨度和產(chǎn)品線的寬度，是有關(guān)多元化與專業(yè)化的范疇。

關(guān)于多元化與專業(yè)化孰優(yōu)孰劣的爭論應該是永遠都沒有明確的答案，但從標桿企業(yè)那里可以得到啟發(fā)。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯這些享譽全球跨國公司，發(fā)現(xiàn)他們都是基于產(chǎn)業(yè)鏈多元化的企業(yè)，因為單一的產(chǎn)業(yè)無法支撐一個世界500強的企業(yè)。因此，只要考察發(fā)達國家跨國公司發(fā)展的規(guī)律，就可以發(fā)現(xiàn)多元化根本不是一個問題，什么時候多元化，如何多元化的問題，才是最重要的問題。

從大的方面看，企業(yè)的多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，其中非相關(guān)多元化是把資源從原來的產(chǎn)業(yè)中分離出來，沒有共享，這種多元化成功的比率低，但一旦成功了企業(yè)的安全系數(shù)會很高。

常用的多元化是圍繞著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)開展的相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是產(chǎn)業(yè)鏈中，一種產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出是另一個產(chǎn)業(yè)的投入，這就是共享。在競爭最激烈時，產(chǎn)業(yè)鏈各個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢疊加到最終產(chǎn)品上，就會形成終端產(chǎn)業(yè)強大的競爭優(yōu)勢。

重點說說相關(guān)多元化。從約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、濰柴雷沃、沃得農(nóng)機等多元化模式成功的企業(yè)身上，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)可以學習如何多元化。

大的方面，標桿企業(yè)的多元化有幾種形式和幾個層次，從易到難可分為以下幾種。

（1）容易：同心多元化

這種多元化是以現(xiàn)有的優(yōu)勢產(chǎn)品或優(yōu)勢業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)有序延伸，是從“勝利走向勝利”，從產(chǎn)業(yè)層面還會有“馬太效應”的效果。

如中國一拖在150~180馬力段拖拉機競爭實力很強，近幾年一拖產(chǎn)品向200~300馬力段高端產(chǎn)品延伸，且從傳統(tǒng)的梭式換擋轉(zhuǎn)向全動力換擋、CVT、電動化、智能化等產(chǎn)品方向。

這是基于現(xiàn)有成熟的產(chǎn)品的同心多元化，某種意義上是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的升級，是企業(yè)的必由之路，即使不成功也沒有選擇的錯誤，在企業(yè)內(nèi)部不會有阻力。

（2）較難：縱向多元化

縱向多元化也叫產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)上的位置可以分為前后一體化和后向一體化。通常情況前后一體化是為了控制市場，而后向一體化是為了控制技術(shù)，企業(yè)可以只選一個方向，也可以在前后兩個方向同時發(fā)力。

如農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的后向一體化，是從整機組裝業(yè)務(wù)后向延伸到零部件的內(nèi)部自制、投資、并購等業(yè)務(wù)，最遠可以走到原材料層面，如鄭州龍豐與某鋼鐵廠聯(lián)合開發(fā)農(nóng)機特種鋼材等，后向一體化的目的是提高產(chǎn)品的核心競爭力，而前后一體化是為了控制客戶資源。

（3）較難：同類產(chǎn)品的橫向多元化

俗話說隔行如隔山，只要不跨行，企業(yè)的多元化的勝算會增加。

農(nóng)機同類產(chǎn)品的多元化，國內(nèi)成功案例，如沃得農(nóng)機在谷物聯(lián)合收獲機產(chǎn)品上的多元化。

眾所周知，江蘇沃得農(nóng)機是國內(nèi)全喂入水稻聯(lián)合收獲機行業(yè)的老大，連續(xù)10年時間占有率行業(yè)第一，但水稻聯(lián)合收獲機也就是一個幾十億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，沃得農(nóng)機要想有更大的規(guī)模和體量就必須開展多元化經(jīng)營。

沃得農(nóng)機在聯(lián)合收獲機同類產(chǎn)品多元化較成功，如沃得農(nóng)機在2019年左右推出了行業(yè)內(nèi)稱為“小縱”的小麥聯(lián)合收獲機，“小縱”即縱軸流脫粒技術(shù)。這種技術(shù)是沃得農(nóng)機在全喂入水稻機上的成熟技術(shù)，將這種技術(shù)直接移植到新開發(fā)的小麥機上，并大量借鑒水稻機的開發(fā)理念。

2020年，沃得農(nóng)機“小縱”上市之后由于體積小巧、作業(yè)效率高和使用成本低，差異化優(yōu)勢明顯，很快就奠定了沃得在小麥機市場上的江湖地位，且打破了長期形成的濰柴雷沃和中聯(lián)雙寡頭的競爭格局。

之后，沃得農(nóng)機推出的玉米聯(lián)合收獲機、花生聯(lián)合收獲機、油菜聯(lián)合收獲機、大豆聯(lián)合收獲機等由屬于在水稻機基礎(chǔ)上的同類產(chǎn)品的橫向多元化，由于能共享水稻機的各種資源，所以沃得農(nóng)機這些“孿生”產(chǎn)品成功率很高。

（4）很難：異類產(chǎn)品的橫向多元化

雖然也屬于相關(guān)多元化，但這種多元化也有跨界的性質(zhì)，如濰柴雷沃從拖拉機、谷物聯(lián)合收獲機等進入甘蔗聯(lián)合收獲機行業(yè)，沃得農(nóng)機從糧食作物機械進入棉花采摘機行業(yè)，薩丁重工從拖拉機進入玉米機和打捆機業(yè)務(wù)等。

因為拖拉機和甘蔗聯(lián)合收獲機、采棉機幾乎是完全不同的產(chǎn)品，甚至用戶群體和銷售模式、營銷理念等都不一樣。所以企業(yè)內(nèi)部的資源共享度有限，經(jīng)營的難度明顯要大得多，當然失敗的概率也很高。如東風農(nóng)機、星光農(nóng)機的采棉機業(yè)務(wù)基本上是退出了市場競爭了。

小結(jié)一下的話，農(nóng)機企業(yè)發(fā)展到一定的階段，多元化就是一種必然的選擇，如果不走多元化之路，要么企業(yè)長期發(fā)展偏滯，要么退出市場，最好的結(jié)局就是被別人收購。但為了保持經(jīng)營的獨立性，很多企業(yè)主動選擇了多元化，多元化是就是前進一步天地寬，是企業(yè)做大做強的幾乎唯一的出路。在國內(nèi)如果沒有多元化，就無法做到百億級規(guī)模；在全球市場上，如果沒有多元化和全球化，也不會有千億級的規(guī)模和體量。

三、修煉“廣度”

這里的廣度是指企業(yè)面對的市場空間大小，如果再加上時間的話，就屬于時空的概念了。

中國農(nóng)機行業(yè)單一市場最多能承載200億~500億級企業(yè)，再大的企業(yè)會成為絕對的寡頭企業(yè)，會形成行業(yè)的壟斷，會抑殺行業(yè)的創(chuàng)造力和進取精神。要成為千億級的企業(yè)，就要成為全球化的公司。

如表所示，約翰迪爾海外業(yè)務(wù)占比48%，而凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯海外業(yè)務(wù)占比都超過了80%，久保田也有73%。說明這些全球化的跨國公司主要市場都在本土之外，可以稱得上是真正的全球化公司。

跨國公司的全球化模板應該是中國企業(yè)要學習的標桿，中國農(nóng)機企業(yè)要成為約翰迪爾、久保田一樣的全球化公司，就得在立足本土的基礎(chǔ)上，積極開拓全球市場，并編織全球化的供應網(wǎng)絡(luò)，這樣企業(yè)經(jīng)營的廣度上會打破地理空間的瓶頸。

全球主要的跨國農(nóng)機企業(yè)本土與海外銷售比例

企業(yè)名稱

2021年營業(yè)收入（億元）

2021年凈利潤（億元）

本土銷售（億元）

占比

海外銷售（億元）

占比

約翰迪爾

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凱斯紐荷蘭

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

愛科集團

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德國克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度馬恒達

4626.23

20.67

—

—

—

—

長期以來，企業(yè)市場主要是地理空間的概念，具體的是落實到銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)上。企業(yè)競爭的是占有地盤大小和對市場的掌控力度上，為此一些企業(yè)推動了“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”的深度分銷渠道策略。但這是一維競爭模式，如果把實體的物理空間延伸到虛擬的網(wǎng)絡(luò)空間，則進入了三維空間。

三維空間里，會引入虛擬空間。網(wǎng)絡(luò)空間最大的優(yōu)勢是突破了物理空間的限制和時間上的限制，理論上講，國產(chǎn)農(nóng)機可以更容易地銷售到全球任何地方，且可以一天24小時內(nèi)交易和交流。

物理空間是在國內(nèi)和國外兩個市場銷售產(chǎn)品，以及利用國內(nèi)和國外兩個供應鏈，實現(xiàn)國內(nèi)小循環(huán)和全球大循環(huán)；虛擬空間上擁有幾乎無限機會和無限產(chǎn)品的云店，企業(yè)在兩度空間上搞經(jīng)營，虛擬與現(xiàn)實相結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)營空間的極大廣度。

結(jié)語

千億級的約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭，百億級的克的斯、濰柴雷沃、一拖集團等大企業(yè)表面上看是動輒數(shù)萬臺的驚人的銷量和高達百億、千億的銷售額。但真正決定企業(yè)行業(yè)地位和基業(yè)長青的因素則是三度：深度（卓越的核心零部件自制能力）、寬度（在一專多能的基礎(chǔ)上的多元化布局）和廣度（全國化的網(wǎng)絡(luò)全覆蓋和國內(nèi)國外兩個市場）。

但標桿只是給我們指明了前進和努力的方向，要想達到標桿企業(yè)的水平，就要老老實實地開始三度修煉：加強自制、一機多能的多元化以及國內(nèi)國外兩個市場和實體、網(wǎng)絡(luò)兩個渠道。