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　　跨國農(nóng)機巨頭熱忱于并購，實則是收縮？

紐荷蘭T9系列拖拉機

知名的跨國巨頭的一舉一動總會引起行業(yè)內(nèi)外的極大的關(guān)注，近期凱斯紐荷蘭工業(yè)集團宣布收購澳大利亞農(nóng)機具制造商K-Line AG公司和美國ATI履帶系統(tǒng)公司，這將對全球農(nóng)機競爭格局產(chǎn)生深遠的影響，上一次2009年凱斯和紐荷蘭合并之后就曾經(jīng)改寫了全球農(nóng)機行業(yè)的競爭格局。

并購活動引起了筆者對近幾年全球范圍內(nèi)農(nóng)機并購的重視，在對幾家有影響力的公司的并購進行了系統(tǒng)的梳理的過程中發(fā)現(xiàn)了一些重要的規(guī)律和特點，以及趨勢性的東西。

跨國巨頭并購頻繁，國內(nèi)資本歸于沉寂

在近10年時間里，尤其是最近5年，跨國公司并購非常頻繁，國內(nèi)也有雷沃阿波斯、德邦大為等出海并購，但參與企業(yè)數(shù)量和成功收購的標(biāo)的并不多。

2012年以來，久保田、約翰迪爾、愛科、科樂收等跨國公司都有并購項目。

2012年以來全球農(nóng)機行業(yè)知名并購

跨國巨頭并購的方向和特點

進行梳理之后，我們發(fā)現(xiàn)，雖然并購和被并購的主體不一樣，但以上的數(shù)十起國內(nèi)或跨國的并購有共性。

1.極強的指向性

并購類型的指向性非常明顯。近五年內(nèi)，沒有一例是針對拖拉機、聯(lián)合收獲機等動力產(chǎn)品或傳統(tǒng)農(nóng)機的并購，而是農(nóng)機具、植保機械、核心部件、智能化設(shè)備和技術(shù)。

2015年之前是普通的農(nóng)機具存量的整合，2015年之后的并購主要指向精準(zhǔn)化、變量化、智能化、物聯(lián)化技術(shù)和設(shè)備以及解決方案，這是工業(yè)4.0和智能化時代在農(nóng)機行業(yè)的體現(xiàn)。

其次并購標(biāo)的區(qū)域指向性也非常鮮明。以上并購的標(biāo)的，仔細(xì)看的話沒有一例是在美洲和西歐之外的區(qū)域，造成這種一邊倒原因，筆者大膽的做了揣測：

其一是歐洲和美國農(nóng)機化起步早，早在上個世紀(jì)60、70年代就基本上完成了農(nóng)機化，經(jīng)過近100年時間的發(fā)展，在歐洲和美國沉淀下了數(shù)量龐大的農(nóng)機具生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)之所以能歷經(jīng)幾個行業(yè)大周期而幸存，說明都有技術(shù)、管理、成本控制、營銷等某一方面或幾方面的核心競爭力。

約翰迪爾8R系列拖拉機

其二是美國和歐洲創(chuàng)新環(huán)境好，有優(yōu)質(zhì)的高科技標(biāo)的。這可能是受發(fā)展階段的影響，歐洲和美國早已經(jīng)進入農(nóng)機化高級階段，企業(yè)創(chuàng)新的方向轉(zhuǎn)向了軟件、智能化和平臺、解決方案等，所以要想選擇也只能到這些地方選。

其三是歐洲和美國農(nóng)業(yè)先進，需求高端，跨國公司的全球化轉(zhuǎn)向本地化?？鐕r(nóng)機企業(yè)過長期全球化擴張過程，雖然基本上完成了全球化布局，但海外市場的付出并沒有達到意想中的效果，規(guī)模化農(nóng)業(yè)孕育出來的高技術(shù)含量、大功率、高效率的大農(nóng)機與中小規(guī)模農(nóng)業(yè)、低端消費的用戶對接上出現(xiàn)了基因排斥，跨國公司在海外的付出與收益并不成正比，跨國公司重新開始重視本土市場，在成熟的本土市場，整合存量資源是提高整體實力的捷徑。

其四是制造業(yè)回歸的結(jié)果。以美國為首的西方工業(yè)國家近幾年普遍重視制造業(yè)，國內(nèi)的經(jīng)濟條件和政策條件有很大的改善，很多走出的公司重新回歸國內(nèi)市場，制造業(yè)的回歸就是加大在本土市場的投資，其中一項就是本土存量資源的整合。

2.整機企業(yè)對機具、部件企業(yè)的單方向并購

時間再拉長到20年，我們可以發(fā)現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)，農(nóng)機領(lǐng)域的并購，農(nóng)機具并購主機企業(yè)，部件并購整機企業(yè)的案例少之又少，而整機和主機企業(yè)并購農(nóng)機具和部件則是常態(tài)。

可見在全球范圍內(nèi)，農(nóng)機行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)在整機制造企業(yè)手里。

這是農(nóng)機行業(yè)長期存在的客觀事實，估計以后也不會改變。這一點給我們莫大的啟迪：想要做大做強，企業(yè)必須選擇拖拉機、聯(lián)合收獲機、插秧機、青貯機等量大面廣的產(chǎn)品為主業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)有話語權(quán)，在某一天做大了成為收購的主體而不是被收購的對象，一是要做整機，二是要做整機里的主流產(chǎn)品。

科樂收7000系列聯(lián)合收獲機

選擇比努力更重要，從全球范圍內(nèi)看，在農(nóng)機產(chǎn)業(yè)鏈上起主導(dǎo)作用的是整機制造企業(yè)，在國內(nèi)也是，比如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科。

3.收購是加寬護城河，并不是消滅對手

以上大公司的并購，已經(jīng)不是為了生存或吃飯的問題。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科等已經(jīng)完成了在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈布局，他們并不在乎一個區(qū)域市場或某一類產(chǎn)品的得失，要考慮生存問題的是國內(nèi)的大大小小的農(nóng)機企業(yè)，目前國內(nèi)沒有一家公司沒有生存危機。

大公司的最保險的護城河就是規(guī)模優(yōu)勢。邁克爾.波特著名的競爭戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)只有三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、專業(yè)化和差異化，其中專業(yè)化和差異化是為中小企業(yè)量身定制的戰(zhàn)略，而大公司只能選擇成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先的另一個表達就是規(guī)模優(yōu)勢，在充分競爭的市場里，只有形成大規(guī)模生產(chǎn)、批量銷售才能形成成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

所以我們可以看到，以上的大企業(yè)的并購，主要目的都是在加寬企業(yè)的護城河，手段是構(gòu)建從種子處理、育苗育秧、土地整理、苗床準(zhǔn)備、耕、播種、田間管理、收、烘干、儲運等全程化機械或解決方案，目的是讓護城河沒有紕漏且越來越寬，把提供殘缺產(chǎn)品或不完整方案競爭對手排除在競爭之外，讓競爭中沒有競爭對手，這是跨國公司的陽謀。

4.并購頻繁，大公司開始奉行拿來主義

大企業(yè)是買大的而非做大的！全球最大的幾家農(nóng)機裝備制造商約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等的并購開始頻繁，但歷史上這些企業(yè)并不是這樣的。

約翰迪爾一直是一個以內(nèi)涵式發(fā)展為主的跨國公司，曾經(jīng)有過幾次收購，比如1819以235萬美元收購了滑鐵盧男孩（Waterloo Boy）拖拉機公司，成為拖拉機制造商，1950年代，約翰迪爾通過收購了西德一家拖拉機生產(chǎn)商進入了西歐市場，近幾年時間里，約翰迪爾通過頻繁收購，改內(nèi)涵式發(fā)展為外延式發(fā)展的趨勢非常明顯，這應(yīng)該是迪爾發(fā)展到一定體量之后的自然選擇，當(dāng)然也是業(yè)績的需求，從下圖可以看出來，迪爾的收入規(guī)模在過了2000億高點之后有長期的下滑，身為上市公司，需要有業(yè)績的增長來證明自己還是個有價值的公司。

再看看凱斯紐荷蘭和愛科，這兩家公司，一個是凱斯和紐荷蘭合并之后成為全球的季軍的，另一個是通過近三十次并購而成為行業(yè)前三的企業(yè)，如果沒有持續(xù)不斷的、頻繁的、大手筆的并購就不會有凱斯紐荷蘭和愛得這種巨無霸的企業(yè)。

所以企業(yè)需要快速做大做強，未來的企業(yè)唯大且強者才能生存，而要成為一個巨無霸的企業(yè)，大多數(shù)情況下，必由之路就是并購整合。

格蘭被久保田并購

5.著眼于未來，都在積極布局農(nóng)機4.0

華南農(nóng)大羅錫文院士將農(nóng)機發(fā)展階段劃分為1.0-4.0四個階段。

農(nóng)機1.0：從無到有，機器代替人力和畜力作業(yè)，如: 拖拉機耕田代替人犁田，插秧機插秧代替人插秧，噴霧機施藥代替人打藥，收獲機收獲代替人扮禾，干燥機干燥代替人曬谷。

農(nóng)機 2.0： 從有到全的普及時代，特點:全程全面機械化（全程：產(chǎn)前機械化、產(chǎn)中機械化、產(chǎn)后機械化；全面: “作物”的全面化、 “產(chǎn)業(yè)”的全面化、 “區(qū)域”的全面化）。

農(nóng)機3.0：從全到好（示范）特點：用信息技術(shù)提升農(nóng)機化水平、融合現(xiàn)代微電子技術(shù)、儀器與控制技術(shù)、信息通訊技術(shù)，推動農(nóng)業(yè)機械裝備向數(shù)字化、信息化、自動化和智能化方向快速發(fā)展。

農(nóng)機4.0：從好到強（探索）特點：自動代，智能化，農(nóng)機+互聯(lián)網(wǎng)。

國內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平參差不齊，農(nóng)機化水平也是有高有低，所以事實上在國內(nèi)從農(nóng)機1.0到4.0的現(xiàn)象都存在，但歐洲和美國農(nóng)業(yè)發(fā)達國家的農(nóng)機正在強勁的向農(nóng)機4.0邁進。

從2015年之后約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等并購的標(biāo)的主要是以精密技術(shù)、變量施藥施肥等都是基于信息化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，說明歐洲成熟市場的跨國公司的競爭已經(jīng)升級，國產(chǎn)農(nóng)機在沒有解決基礎(chǔ)硬件和質(zhì)量致性等基礎(chǔ)實力的時候，跨國公司已經(jīng)要進入更新的一個競爭層面了。

給中國企業(yè)的啟示

對于跨國巨頭頻頻發(fā)起的大手筆的并購，我們當(dāng)然不能采取隔岸觀火的態(tài)度，積極的行動才是縮小差距的最好方式。

1.到跨國公司的老巢搶占優(yōu)質(zhì)標(biāo)的

經(jīng)過幾十年的并購和整合，歐洲和美國整機和農(nóng)機具行業(yè)集中度都比較高，農(nóng)機具生仍有一些核心競爭力有行業(yè)影響力的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。近幾年歐洲和美國農(nóng)機市場一直很低迷，再加上面臨著和國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)一樣的交接班的問題，所以很多企業(yè)有來出售的意愿，這對國內(nèi)企業(yè)也是機會，但如果不快速行動，好標(biāo)的就會落到別人手里。

2.跨國公司全球化收縮，國產(chǎn)品牌要積極行動

跨國公司整體看全球化效果并不好，當(dāng)制造業(yè)回歸他們把重心放在本國或本土市場了，這一方面對國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭壓力會小一點，另一方面在全球范圍內(nèi)競爭壓力也會變小，所以國內(nèi)農(nóng)機應(yīng)該更加積極的走出去，不但要產(chǎn)品走出去，而且產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)鏈都要走出去，國內(nèi)市場的競爭壓力要遠遠大于全球范圍內(nèi)的競爭，85%的需求在國門之外，走出去海闊天空。