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　　重磅：中國農(nóng)機,離世界級企業(yè)還有多遠？

一、什么是“世界級企業(yè)”？

在國外，“世界級企業(yè)”這個概念最早見出現(xiàn)在1987年《電訊通訊》雜志上的一篇文章——《一個名字，一間公司》。

所謂世界級企業(yè)，是指企業(yè)在從事的行業(yè)領(lǐng)域中擁有核心專長，具備全球化的戰(zhàn)略與治理思想；其治理運營效率、產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)以及整體價值鏈能力能夠與世界頂尖企業(yè)抗衡，能夠在國內(nèi)外市場與國際領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上展開競爭與合作。

世界級企業(yè)通常是本行業(yè)的頂尖級企業(yè)，擁有獨特的商業(yè)模式、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略執(zhí)行和控制和評估；職能部門建立了良好的業(yè)務(wù)流程、管理體系，以及匹配的專業(yè)技術(shù)能力和執(zhí)行力。

《成長的邏輯》作者，中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士楊杜給世界級企業(yè)有個定義：世界級企業(yè)指的是有著40年以上的歷史，在行業(yè)中首屈一指，掌握核心技術(shù)、標(biāo)準和規(guī)則，對人類社會進步有突出貢獻，受到有見地的企業(yè)家群體的普遍贊譽，經(jīng)歷了一次又一次挫折還活過來的優(yōu)秀公司。

“世界級企業(yè)”這個概念的流行和廣為接受，是我國管理學(xué)界和企業(yè)界對過去幾年盲目追求規(guī)模特別是進入“世界500強”進行反思的結(jié)果，預(yù)示著我國企業(yè)管理者在處理增長與效益、規(guī)模與水平、外延擴張與素質(zhì)提高等重大問題上越來越成熟和理性。

隨著中國綜合實力的提升，中國企業(yè)正在大步邁向世界的舞臺。那么，我們國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)有沒有“世界級企業(yè)”呢？答案是有，因為約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等企業(yè)在國內(nèi)有業(yè)務(wù)，他們符合以上的定義。

那么國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的國產(chǎn)自主品牌有沒有“世界級企業(yè)”呢？作者認為答案是沒有，因為我們達不到“世界級企業(yè)”的要求，因為我們的企業(yè)與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等差距非常大。

二、國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)與“世界級企業(yè)”的差距

1、企業(yè)壽命和企齡

企業(yè)五十古來稀，做企業(yè)，活著才是硬道理！

管理學(xué)一般把企業(yè)的壽命分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期（蛻變期）。

長壽企業(yè)一般是順利度過前三個時期，并通過成功的革新或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，避免單一產(chǎn)品、技術(shù)和市場導(dǎo)致的衰退期，使組織蛻變并進入一個或幾個新的成長周期的企業(yè)。

從上圖可以看出來，約翰迪爾、久保田、洋馬，以及沒有在圖上顯示的一些歐洲和美國等地區(qū)的優(yōu)秀的農(nóng)機企業(yè)企齡都超過了100家，其中約翰迪爾有185年，在我們的有生之年可以看到這家偉大企業(yè)會慶賀自己的200歲誕辰。

對比看，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)，“共和國的長之”中國一拖集團有64年企齡，其他的企業(yè)則大多數(shù)是在30年以下，中國人講三十而立，也就是中國絕大多數(shù)農(nóng)機企業(yè)還沒有進入成年期。

當(dāng)然并不是企齡越長越好，比如美國愛科就是一個只有33年歷史的少年企業(yè)，但并不影響其在全球的統(tǒng)治地位，不過企齡長的農(nóng)機企業(yè)肯定有其過人之處：

一是長壽本身就是實力的體現(xiàn)，能活過百年的企業(yè)的經(jīng)營一定有其過人之處，這充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略定力和專業(yè)化能力。

二是長壽企業(yè)擁有豐富的生存經(jīng)驗。優(yōu)秀企業(yè)總要經(jīng)過一次又一次的挫折磨煉，有些企業(yè)發(fā)展得很好，從來沒有遇到過挫折，一直是順風(fēng)順?biāo)^來的，但這對企業(yè)可能并不是好事。任正非曾說：“什么是成功？是像那些日本企業(yè)一樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。挫折讓人發(fā)奮，磨煉促進反思，失敗是成功之母，總是經(jīng)歷成功反而很難學(xué)到東西。世界級企業(yè)一般都是經(jīng)歷過幾次挫折、危機才走過來的，這種經(jīng)歷使它形成了牢固的管理根基，使它懂得了怎樣去處理挫折和面對成功，以及如何從容走向未知世界。

2、企業(yè)體量與規(guī)模

非洲草原上，實力最強的動物并非百獸之王獅子，而是貌似溫文爾雅的大象，象群所到之處，動物都得退避三舍，就是單獨行動的公象，也很少有動物敢去招惹它。那么大象在草原上的江湖地位為什么這么高呢？答案是體量！成年亞洲象體重可以達到5噸，非洲象會達到7噸，而大型貓科動物獅子的體重最多不超過200公斤，在動物世界里體量大小決定著江湖地位。

在農(nóng)機行業(yè)，全球排名第一的約翰迪爾2017、2020年銷售收入分別297.38億、355.40億元美元，相當(dāng)于1900億、2310億元，凱斯紐荷蘭2018年銷售收入261.68億美元，相當(dāng)于1700億元；2020年國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)雷沃、沃得、一拖股份銷售規(guī)模分別約為82億、72億、57億元，國產(chǎn)三大農(nóng)機主力企業(yè)銷售規(guī)模都沒有過百億，體量只有約翰迪爾的2.5%~3.7%，也就是說幾個大型的國產(chǎn)企業(yè)，其規(guī)模和體量只是約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國巨頭的零頭，實力強弱一目了然。

未來的商業(yè)化競爭中，唯大且強的企業(yè)才能生存,兩者缺一不可！國內(nèi)農(nóng)機品牌需求銷售規(guī)模上快速的壯大，同時也要在單一要素上或全要素上迅速做強，要成為在全球范圍內(nèi)有競爭實力的公司，規(guī)模和能力缺一不可。

3、企業(yè)市場布局

企業(yè)與企業(yè)競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，國家與國家產(chǎn)業(yè)之間的競爭事實也是產(chǎn)業(yè)鏈控制能力和主導(dǎo)權(quán)的競爭。

國產(chǎn)農(nóng)機與跨國公司之間最大的差異是戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略布局，長期以來國產(chǎn)農(nóng)機是“躺平”在補貼政策的溫柔之鄉(xiāng)而不可自拔，而跨國公司有意識避開在中國市場上的低水平競爭進而布局全球。

簡單地說跨國公司是“買全球”、“賣全球”。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司擁有全球的市場，并且擁有遍布全球的供應(yīng)鏈，其可以根據(jù)成本最小化和利益最大化原則在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源和組織生產(chǎn)與管理，而國產(chǎn)農(nóng)機在國內(nèi)市場上爭奪優(yōu)質(zhì)的配套資源和有限的市場資源。

有資料顯示約翰迪爾在11個國家設(shè)有工業(yè)基地，全球雇員達43000人，產(chǎn)品行銷160多個國家和地區(qū)，是世界最大的農(nóng)業(yè)機械制造商和世界第二大工程機械制造商，約翰迪爾約有60%的生產(chǎn)在北美和歐洲市場，其他包括亞洲地區(qū)占比40%，近幾年約翰迪在收縮中國市場業(yè)務(wù)，如2020年關(guān)閉了寧波拖拉機工廠，2021年關(guān)閉了天津發(fā)動機工廠，但加大了在中國市場零部件的采購比例。

久保田集團在亞洲、美洲、歐洲、日本等全球各地全方位地開展業(yè)務(wù)，總共有150家子公司以及20家關(guān)聯(lián)公司，其中在日本有30多家分支機構(gòu)，有12家制造工廠，在北美、亞洲、歐洲等二十多個國家設(shè)有近40家生產(chǎn)、銷售公司，其中生產(chǎn)性企業(yè)約15家，久保田日本本土產(chǎn)值占久保田全球產(chǎn)值的40%左右，其余60%分布在北美、北歐和中國、東南亞等國家。

可以看出來，跨國公司利用全球的供應(yīng)鏈體系和遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)在做生意，而國產(chǎn)農(nóng)機品牌絕大部分在國內(nèi)內(nèi)斗，由于補貼政策的關(guān)系，企業(yè)很難走出舒適區(qū)去主動開辟國際市場，目前國內(nèi)企業(yè)仍是以貿(mào)易的形式在做海外生意，改革開放幾十年了，國產(chǎn)農(nóng)機還沒有一家在海外成功地建立本土化的生產(chǎn)基地，僅有的幾次跨國并購幾乎全部以失敗收場，所以在這個意義上講，中國仍沒有一家真正意義上的全球化、“世界級”的農(nóng)機企業(yè)。

4、業(yè)務(wù)布局和自制能力

從全球范圍內(nèi)看，對于以農(nóng)業(yè)機械為主的公司，要實現(xiàn)超過15億元美元或100億元人民幣的銷售規(guī)模，只憑農(nóng)業(yè)機械幾乎是不可能完成，所以有戰(zhàn)略野心和強烈進取心的企業(yè)在某個階段必然會開始多元化發(fā)展。

但不同的企業(yè)具體選擇會有所差別，有的企業(yè)會圍繞著原來優(yōu)勢業(yè)務(wù)開展相關(guān)多元化，有的是會選擇跨界多元化，但不管給外界有什么感覺，多元化公司在企業(yè)內(nèi)部一定是想追求內(nèi)部地制造、技術(shù)、銷售渠道、管理等資源的共享，所以說多元化是大企業(yè)的必然選擇，而專業(yè)化是小企業(yè)的專利。

從下圖可以看出來，多元化發(fā)展，非常值得關(guān)注的是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬都選擇了在農(nóng)業(yè)機械和工程機械兩個領(lǐng)域布局，尤其是約翰迪爾，在與美國卡特彼勒的長期競爭中，不但將卡特的農(nóng)業(yè)機械幾乎打出了市場，而且通過自我發(fā)展和收購德國維根特公司等資本手段，讓自己的工程機械業(yè)務(wù)越來越強，此外久保田、洋馬、凱斯的工程機械在業(yè)內(nèi)也是有很高的知名度和市場影響力。

另一值得關(guān)注的是金融業(yè)務(wù)，在本土及中國市場上，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司都有強大金融業(yè)務(wù)，并且金融業(yè)務(wù)所獲得的利潤比例很高，金融工具既是一種促銷工具，也是一種盈利途徑。

在多元化布局之外，最值得關(guān)注的是這些跨國公司的內(nèi)部強大的自制能力。

深入研究會發(fā)現(xiàn)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬、井關(guān)這些優(yōu)秀的跨國公司，他們的自制率深度都超過50%，這些企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是拖拉機、聯(lián)合收獲機、青貯收獲機、插秧機等大類農(nóng)機，其中拖拉機和聯(lián)合收獲機的發(fā)動機、變速箱、車橋等核心部件和總成都是自制的，且是一種深度自制，也就是變速箱、齒輪、車軸等零部件的注塑、加工、熱處理、裝配等都是內(nèi)部完成，這是跨國公司保證產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

反觀國內(nèi)幾家大型農(nóng)機企業(yè)，目前業(yè)務(wù)布局上只有濰柴雷沃和沃得在農(nóng)業(yè)機械和工程機械上雙線布局，其他幾家規(guī)?；敬蠖鄶?shù)只有單一的農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)，并且農(nóng)機業(yè)務(wù)也是品類單一，如一拖、東風(fēng)農(nóng)機都是單一的拖拉機業(yè)務(wù)，其收獲機等業(yè)務(wù)量很小，幾乎可以忽略不計。

從內(nèi)部自制率上看，國內(nèi)除了一拖擁有不輸于約翰迪爾、久保田等跨國的深度自制能力之外，其他的企業(yè)自制率都很低，尤其是發(fā)動機的缺失是一塊硬傷，缺乏核心部件自制能力的企業(yè)本身就沒有核心競爭力，路當(dāng)然走不長。

從以上分析可以看出來，歐洲、美國、日本等大型跨國公司擁有較完整的業(yè)務(wù)體系，業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)業(yè)機械和工程機械兩個領(lǐng)域，且兩個領(lǐng)域的競爭實力都很強，并且有很深的自制能力。

以上兩點，前者保證業(yè)務(wù)的安全性和抗行業(yè)周期，后者保證產(chǎn)品的高品質(zhì)和質(zhì)量穩(wěn)定性，一個是面向市場競爭力，一是個養(yǎng)眼于長遠發(fā)展，而這兩點恰恰都是國產(chǎn)品牌欠缺之處，是短板，需要補課的。

5、資本平臺上的差距

在行業(yè)快速成長期和企業(yè)少年、青年期是機會和產(chǎn)品驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，在這個階段抓機會的能力和產(chǎn)品力以及產(chǎn)品迭代的能力企業(yè)核心競爭力，但在行業(yè)進入成熟期和企業(yè)度過青春期之后，資本才是驅(qū)動企業(yè)繼續(xù)做大做強的力量。

“大公司都是買大的”，這句話在農(nóng)機行業(yè)以及其他行業(yè)都適用。

農(nóng)機行業(yè)的“帶頭大哥”約翰迪爾也在不同的階段進行過多次并購，最近一次大動作是2019年收購德國工程機械維根特，彼次收購之后迪爾成為腳踏農(nóng)業(yè)機械和工程機械的真正的巨人，當(dāng)然最典型的是美國愛科公司，與約翰迪爾、久保田、洋馬、克拉斯這些百年企業(yè)相比，美國愛科用了短短25年的時間成為全球規(guī)模和實力排名前三地企業(yè)，克拉斯的手段就是大規(guī)模、頻繁的并購，25年時間里并購了全球超過30個知名農(nóng)機品牌。

國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)幾乎是資本的荒漠，目前生產(chǎn)領(lǐng)域上市公司只有一拖股份、山東弘宇兩家，星光農(nóng)機、新研股份早就委身于他人，主業(yè)已經(jīng)不是農(nóng)機了，目前國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)處于春秋戰(zhàn)略時期，行業(yè)亟待洗牌，但是如果沒有資本平臺和資本力量的加持，憑現(xiàn)有的企業(yè)是沒有這個能力完成洗牌的。

資本實力，既是硬核心實力，也是軟實力，目前看硬實 力的差距正在快速縮小，而軟實力的差距且在拉大

6、面向未來的布局和競爭

我們極有可能“打的是上一場戰(zhàn)爭”，為什么這么說呢？

可以負責(zé)任地講，近幾年國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)被鎖死在低技術(shù)時代，當(dāng)然這并非《三體》里外星文明的強制手段，而是企業(yè)鉆補貼政政策空子的短視行徑，其惡果就是“劣幣驅(qū)逐良幣”以及不思進取的低技術(shù)競爭，這個話題在些無須贅述。

反觀歐美企業(yè)，他們正在更高的起點上布局未來，在筆者是《約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等歐美跨國大佬在布局未來！》一文中梳理出了約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司在近五年時間里的幾十起并購，如凱斯紐荷蘭在1919—2021年有6次有影響力并購，迪爾在之間有5次有影響力的并購。

系統(tǒng)地梳理一下從歐美幾個大公司的并購，可以明顯的看出來并購類型的指向性非常明顯。

近三十例的并購沒有一例是針對拖拉機、聯(lián)合收獲機等動力產(chǎn)品或傳統(tǒng)農(nóng)機的并購，不約而同地都是農(nóng)機具、植保機械、核心部件、智能化設(shè)備和技術(shù)。

如果分時間先后的話，2015年之前主要是普通的農(nóng)機具存量資源整合，2015年之后的并購主要指向精準化、變量化、智能化、物聯(lián)化技術(shù)和設(shè)備以及解決方案，這是工業(yè)4.0和智能化時代在農(nóng)機行業(yè)的體現(xiàn)，尤其是凱斯紐荷蘭近三年并購，明顯的是以智能化技術(shù)和設(shè)備為主。

筆者認為歐洲和北美地區(qū)早在20世紀就完成了農(nóng)機制造行業(yè)整合，之后形成了約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、道依茨法爾等少數(shù)幾家寡頭壟斷的競爭格局。

近幾年幾個大公司的并購并非行業(yè)存量資源的整合，而是布局于未來的戰(zhàn)略并購，當(dāng)然這種并購也是競爭的需要，明顯的看出來，更加積極主動的是凱斯紐荷蘭、愛科，并購的標(biāo)的上兩家企業(yè)更傾向于有智能化概念的標(biāo)的以及細分領(lǐng)域的標(biāo)的，而約翰迪爾更注意維護主航道的競爭優(yōu)勢。

所以筆者說跨國公司正在全力準備未來的戰(zhàn)爭，但國內(nèi)企業(yè)仍在低技術(shù)層面上內(nèi)斗，國內(nèi)品牌仍是“打的是上一場戰(zhàn)爭”。

未來待繼《國產(chǎn)農(nóng)機如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭》。