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　　農(nóng)機(jī)深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力？

農(nóng)機(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的策略有標(biāo)桿思維和博弈思維。標(biāo)桿思維就是別人怎么做，我也怎么做，博弈思維就是別人怕什么，我就做什么。這兩種思維方式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)之分，只是使用的場(chǎng)景和時(shí)間周期不同而已。

中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中要分別經(jīng)歷以小博小、以小博大、以大博大、以大博小的過(guò)程，每個(gè)過(guò)程都遵循著不同的博弈邏輯。在上述過(guò)程中，應(yīng)該學(xué)習(xí)不同的對(duì)手，或?qū)W習(xí)同一個(gè)對(duì)手的不同成功階段。

目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)濰柴雷沃、一拖股份、沃得農(nóng)機(jī)3家百億級(jí)的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)，無(wú)論是站在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抑或是全球市場(chǎng)，這些大企業(yè)都需要考慮“以大博大”，也就是和幾個(gè)知名的跨國(guó)公司的正面競(jìng)爭(zhēng)。

全球化大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)是一種升維的競(jìng)爭(zhēng)，與之前“以小博小”“以小博大”階段的競(jìng)爭(zhēng)的手段、策略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)國(guó)不一樣，所以在這個(gè)階段就需要有標(biāo)桿思維，要突破百億規(guī)模成為300億、500億，甚至千億級(jí)的公司，就要向迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，涉及方方面面的學(xué)習(xí)。

本文引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略和手段。德魯克說(shuō)企業(yè)的首要工作是營(yíng)銷和創(chuàng)新，只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生價(jià)值，其他的都是成本，可見(jiàn)營(yíng)銷的重要性。下面我們就一起學(xué)習(xí)跨國(guó)公司先進(jìn)的營(yíng)銷理論和高明的營(yíng)銷手段，理念指導(dǎo)手段，手段把理念落地，不落地的理念一文不值。

一、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)——“統(tǒng)治”機(jī)手和用戶

大家都很熟悉那句話：“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品”。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是衡量尺度，是游戲規(guī)則，掌握了價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就掌握了判斷好與壞、美與丑、先進(jìn)或落后、大眾或?qū)沤z的依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)之下，一些有價(jià)值的創(chuàng)新甚至?xí)豢闯呻x經(jīng)叛道，甚至荒誕不經(jīng)，而符合標(biāo)準(zhǔn)就是正統(tǒng)、正宗，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)可以抹殺差異化而彰顯標(biāo)準(zhǔn)化，明顯對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)制定者的大公司有利。

比如現(xiàn)在拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)的外觀、結(jié)構(gòu)布局、做功方式，甚至排放標(biāo)準(zhǔn)都是沿襲了西方國(guó)家和西方企業(yè)的模式。在100多年前拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)就是這個(gè)樣子了，之后所有的創(chuàng)新無(wú)非是修修補(bǔ)補(bǔ)，最大的變化就是迭代式創(chuàng)新，但萬(wàn)變不離其宗，這是因?yàn)槲鞣絿?guó)家和企業(yè)早就固化了標(biāo)準(zhǔn)。

一旦標(biāo)準(zhǔn)制定了，背后涉及企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)協(xié)同、配套體系的協(xié)同，甚至全球產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，如果有人想改變或破壞這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，觸及產(chǎn)業(yè)鏈一個(gè)或無(wú)數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)的利益，就會(huì)有人站出來(lái)糾正。

記得十多年前河南某農(nóng)機(jī)企業(yè)推出了商用汽車式的農(nóng)用拖拉機(jī)，試圖顛覆現(xiàn)有的拖拉機(jī)設(shè)計(jì)理念、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)模式、營(yíng)銷模式等，也有一些小企業(yè)群起效仿，但很快就消聲匝跡了。

因?yàn)榫瓦B中國(guó)的農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策都不承認(rèn)他們的產(chǎn)品是拖拉機(jī)，享受不到農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上就無(wú)法存活，可見(jiàn)標(biāo)準(zhǔn)的威力。

跨國(guó)公司或其前身就是農(nóng)機(jī)行業(yè)顯性或隱性標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)起人、制定者和守護(hù)者，所以有人說(shuō)跨國(guó)公司的營(yíng)銷其實(shí)不是銷售產(chǎn)品，而是在隱性的推銷價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)目前是價(jià)值的執(zhí)行者，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)足夠強(qiáng)大了，可以改變游戲規(guī)則，就可以成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者和輸出中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品獲取短期利潤(rùn)，品牌獲取溢價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)建立護(hù)城河和競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

二、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——“統(tǒng)治”產(chǎn)業(yè)鏈

早在20年前就有人說(shuō)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)是“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”，也就是說(shuō)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)不是孤島，而是深度融入全球農(nóng)機(jī)大產(chǎn)業(yè)鏈中去的。那么，分工日趨細(xì)化并且遍布全球的農(nóng)機(jī)全產(chǎn)業(yè)鏈，是靠什么連接起來(lái)的？答案當(dāng)然是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

2023年一拖股份、濰柴雷沃、玉柴機(jī)器、濰柴股份等國(guó)內(nèi)主機(jī)廠和部件供應(yīng)商都在推廣動(dòng)力換擋、CVT技術(shù)的拖拉機(jī)或動(dòng)力總成。這些企業(yè)都在宣傳自己擁有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是自主研發(fā)的全新的機(jī)器，但是不可否認(rèn)的是動(dòng)力換擋和CVT的設(shè)計(jì)理念、最底層技術(shù)邏輯、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是參考約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、ZF等主機(jī)或核心的部件配套廠商的，我們所謂的研發(fā)只能說(shuō)是二次發(fā)明，而不能說(shuō)是創(chuàng)造，因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)掌握在別人手里，即使是玉柴混合動(dòng)力電驅(qū)無(wú)級(jí)變速動(dòng)力總成（IE—POWER）也是部分結(jié)構(gòu)由電動(dòng)機(jī)取代了機(jī)械傳動(dòng)，但是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)仍然繞不開(kāi)傳統(tǒng)的CVT底層技術(shù)和邏輯。

目前，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)技術(shù)正在快速地升級(jí)，企業(yè)更加重視技術(shù)和研發(fā)上的投入，只是仍然在西方的標(biāo)準(zhǔn)之下進(jìn)行有限的創(chuàng)新，真正的要自己成為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，就不能是彎道超車，而是一定要換道超車。

大疆公司能夠給國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)有益的啟發(fā)。大疆進(jìn)入農(nóng)機(jī)領(lǐng)域，沒(méi)有從傳統(tǒng)的地面噴藥機(jī)入手，而是將消費(fèi)級(jí)、娛樂(lè)級(jí)無(wú)人機(jī)改造成空中植保機(jī)械。植保無(wú)人飛機(jī)是與地面的噴藥機(jī)完全不一樣的技術(shù)，是一種全新的品類，所以大疆顛覆了歐美國(guó)家對(duì)植保機(jī)械的定義和技術(shù)體系，建立了全新的技術(shù)體系，并成為全球植保無(wú)人飛機(jī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，類似大疆的機(jī)會(huì)很多。顛覆性的創(chuàng)新之下就會(huì)有機(jī)會(huì)制定全新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，比如企業(yè)都在搶電動(dòng)拖拉機(jī)的新賽道，一旦有人捷足先登，就會(huì)成為如同特斯拉、比亞迪一樣電動(dòng)拖拉機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)先了技術(shù)路線就得按中國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)走，配套體系和產(chǎn)業(yè)鏈也得跟著技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)走，話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán)就能掌握到自己手里。

三、附加值——營(yíng)造耀眼光環(huán)、獲取超額利潤(rùn)

什么是附加值？就是讓用戶出比競(jìng)品更高的價(jià)格買了個(gè)普通商品，卻能夠讓用戶得到心理上、精神上的滿足和愉悅。

產(chǎn)品有兩種價(jià)值：一種是功能性價(jià)值，如拖拉機(jī)的功能就是拉著農(nóng)機(jī)具播種和犁地，聯(lián)合收獲機(jī)的功能就是收割莊稼；二是心理價(jià)值，即附加值，也是虛擬價(jià)值，就是用戶感覺(jué)價(jià)值超越了產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值。

附加值的最有代表的載體是品牌。“品牌是心理上仰視”，品牌是時(shí)間的朋友，品牌的形成最先源于用戶的口碑，一旦建立長(zhǎng)久的良好口碑，品牌就會(huì)在用戶心中有個(gè)清晰的定位。

如芬特和迪爾的拖拉機(jī)是全球最好的拖拉機(jī)，克拉斯是全球收獲機(jī)專家。有了這種概念，用戶在購(gòu)買拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)的時(shí)候，第一時(shí)間就會(huì)想到這些品牌，對(duì)于這些品牌的高價(jià)格，用戶也會(huì)不假思索地接受，因?yàn)樗麄兪歉叨似放?，高端品牌就是要比普通品牌貴，如果高端品牌不貴才是咄咄怪事。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等已經(jīng)建立強(qiáng)大的品牌影響力，且他們?cè)诋a(chǎn)品上、營(yíng)銷宣傳、企業(yè)戰(zhàn)略上在不斷地強(qiáng)化這種影響力。

強(qiáng)大的品牌顯然為企業(yè)帶來(lái)了溢價(jià)。如當(dāng)年約翰迪爾收購(gòu)了寧波奔野，迪爾奔野生產(chǎn)仍然是原寧波系的拖拉機(jī)，但是價(jià)格卻是持續(xù)不斷的上漲，用戶也慢慢接受了迪爾奔野的高價(jià)格，就是在2020年迪爾關(guān)閉寧波工作時(shí)，該工廠的產(chǎn)品利潤(rùn)率仍然高于寧波系其他企業(yè)。

國(guó)產(chǎn)的農(nóng)機(jī)企業(yè)應(yīng)該從追求功能性價(jià)值向增強(qiáng)附加值轉(zhuǎn)變，這就需要有意識(shí)地去打造品牌。品牌是長(zhǎng)期的提款機(jī)，品牌是最堅(jiān)固的堡壘，品牌是最寬的護(hù)城河，可口可樂(lè)公司的老板說(shuō)，假若他的公司一夜之間被付之一炬，他第二天就可以從國(guó)際銀行貸款數(shù)十億美元重建一家更先進(jìn)的工廠，這就是品牌的力量。

四、復(fù)雜流程能力——隱藏最深的核心能力

跨國(guó)公司有些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是看得見(jiàn)、可以學(xué)習(xí)的表象競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)能和規(guī)模、品牌、核心技術(shù)、人才等。

凡是看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到破解的辦法，如著名農(nóng)資營(yíng)銷專家劉春雄教授提出的用速度對(duì)抗規(guī)模，用渠道阻擋品牌，用絕對(duì)的銷量破解強(qiáng)大的品牌等。

但有些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是看不見(jiàn)的，如跨國(guó)公司流程控制能力就是被隱藏了最深的核心能力，也是競(jìng)爭(zhēng)中最容易被忽悠的能力，但也是最難學(xué)得到的能力。

20世紀(jì)之初，隨著一些大企業(yè)的爆雷，當(dāng)時(shí)的管理界認(rèn)為超大型企業(yè)是個(gè)災(zāi)難。后來(lái)通用公司的斯隆提出的事業(yè)部制在一定程度上解決了超大型企業(yè)管理的難題，后來(lái)原福特“藍(lán)血十杰”之一的麥克納馬拉出任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)，在阿波羅登月工程中提出了“集中指揮與分散實(shí)施相結(jié)合”的管理原則，成功解決了超大型工程管理問(wèn)題。再加之信息化技術(shù)的助力，之后西方對(duì)超大型公司管理能力得到提高，企業(yè)的規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大。

正是因?yàn)榻鉀Q了復(fù)雜系統(tǒng)的流程管理問(wèn)題，現(xiàn)在超大型企業(yè)才成為可能。約翰迪爾銷售規(guī)模超過(guò)了3000億元，全球擁有7萬(wàn)多名員工，是超大型企業(yè)。凱斯紐荷蘭、愛(ài)科內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，但這些企業(yè)近幾年發(fā)展十分迅速，說(shuō)明這些大型跨國(guó)公司擁有卓越的流通管理能力。

中國(guó)企業(yè)不是做不大，而是目前缺乏支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致做大后可能出現(xiàn)大問(wèn)題，按一些管理專家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)規(guī)模和人員增加一倍，相應(yīng)的管理難度會(huì)增加兩倍。

當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，中國(guó)人天生的成本基因和悟性可以使小企業(yè)產(chǎn)生高效，一旦成長(zhǎng)為大企業(yè)，復(fù)雜的流程管理能力則可能是一道難以逾越的坎。

目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)大型企業(yè)只有三五家，且只有百億規(guī)模的水平，管理300億、500億的企業(yè)與百億企業(yè)是完全不同的概念，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)大企業(yè)從現(xiàn)在開(kāi)始就要有意識(shí)地去學(xué)習(xí)如何管理大企業(yè)，尤其是復(fù)雜的流程管理。

五、結(jié)構(gòu)模式——用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

曾聽(tīng)人說(shuō)過(guò)：規(guī)模產(chǎn)生實(shí)力，結(jié)構(gòu)決定利潤(rùn)。

不是說(shuō)規(guī)模決定利潤(rùn)嗎？這是說(shuō)在大家都沒(méi)有規(guī)模的時(shí)候，誰(shuí)率先達(dá)到了規(guī)模效應(yīng)就會(huì)極大地降低成本，從而增加利潤(rùn)。但當(dāng)大家都實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候，由于產(chǎn)能太大，大家都只能打價(jià)格戰(zhàn)，所以就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，在這個(gè)時(shí)候，生產(chǎn)得越多，利潤(rùn)越薄。

要改變這種被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，就要引進(jìn)結(jié)構(gòu)化的思維。比如一些產(chǎn)品就是用來(lái)打價(jià)格戰(zhàn)跑流量的，但也有一些小批量產(chǎn)品，單件的利潤(rùn)很高，通過(guò)流量產(chǎn)品把高利潤(rùn)產(chǎn)品給帶出去，這樣既有占有率，又有利潤(rùn)。

以上是啟發(fā)大家理解一下結(jié)構(gòu)模式。跨國(guó)公司真正的盈利模式是什么？不是放大鏡下面的產(chǎn)品和規(guī)模，也不是被神化的品牌，而是大家并不清楚的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。

按類型分，利潤(rùn)可分為單位產(chǎn)品利潤(rùn)、規(guī)模利潤(rùn)、品牌利潤(rùn)、結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。通常情況下，企業(yè)要快速上規(guī)模以增加利潤(rùn)，比規(guī)模利潤(rùn)上一個(gè)臺(tái)階的是品牌利潤(rùn)，但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入多寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，大家都是品牌的時(shí)候，品牌利潤(rùn)也成為平均利潤(rùn)了，這個(gè)時(shí)候就要進(jìn)入結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)階段。

在結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不怎么賺錢了，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。

比如約翰迪爾的金融業(yè)務(wù)，可能是迪爾整個(gè)業(yè)務(wù)體系最賺錢的，但這個(gè)業(yè)務(wù)并沒(méi)有引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特別關(guān)注，甚至連凱斯紐荷蘭都不太重視金融業(yè)務(wù)，但的確是迪爾隱藏最深的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

又比如迪爾的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡特彼勒公司，其產(chǎn)品可以被小松復(fù)制，但是卡特的二手機(jī)、再制造業(yè)務(wù)模式才是其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的地方。卡特對(duì)賣出去的機(jī)器進(jìn)行全壽命周期的管理，卡特的二手機(jī)更值錢，流動(dòng)得更快，有一些經(jīng)典機(jī)型甚至舊機(jī)售價(jià)超過(guò)了新機(jī)，讓卡特的機(jī)器成為理財(cái)產(chǎn)品，這讓新購(gòu)買卡特的機(jī)手沒(méi)有后顧之憂，這是隱性業(yè)務(wù)，能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)。

六、創(chuàng)造顧客——給自己定位和培養(yǎng)用戶的購(gòu)買習(xí)慣

二流營(yíng)銷挖掘需求，一流營(yíng)銷自己創(chuàng)造顧客。德魯克說(shuō)企業(yè)營(yíng)銷的首要任務(wù)就是創(chuàng)造顧客。

創(chuàng)造顧客有兩個(gè)方向：一是發(fā)現(xiàn)顧客未被滿足的需求，跨國(guó)公司會(huì)組織內(nèi)部市場(chǎng)部或出重金請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研；二是引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生新的需求。也就是我已經(jīng)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，現(xiàn)在我要說(shuō)服你，讓你認(rèn)為自己有對(duì)這種產(chǎn)品需求的強(qiáng)烈愿望。

不知道大家發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，國(guó)內(nèi)廠商一般是跟隨性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也就是跨國(guó)公司或大企業(yè)在干什么自己就跟著干了，而大公司處于“戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)”，他們前面沒(méi)有可以追隨的目標(biāo)，所以就只能自己去當(dāng)領(lǐng)跑者了。

在產(chǎn)品上，就是進(jìn)行“消費(fèi)者教育”，比如迪爾在2023年推出8600青貯聯(lián)合收獲機(jī)，就會(huì)說(shuō)國(guó)內(nèi)的需求現(xiàn)在升級(jí)了，用戶應(yīng)該購(gòu)買效率更高，性能更好的8600，原來(lái)的8100、8200、8500已經(jīng)落后了，只要持續(xù)不斷地傳播，再輔之以銷售政策，很多用戶在購(gòu)買新機(jī)器時(shí)就會(huì)購(gòu)買效率更高的機(jī)器。

跨國(guó)公司會(huì)通過(guò)消費(fèi)者教育、創(chuàng)造消費(fèi)者、引導(dǎo)消費(fèi)者等作為營(yíng)銷的主要工作，而國(guó)內(nèi)企業(yè)也應(yīng)該學(xué)習(xí)這種理念，如果自己的產(chǎn)品不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以進(jìn)行反教育，如給用戶說(shuō)要購(gòu)買性價(jià)比高、已經(jīng)很成熟的產(chǎn)品而不是去作為第一個(gè)吃螃蟹者等。

七、創(chuàng)造式創(chuàng)新——拉開(kāi)與追隨者、挑戰(zhàn)者的距離

當(dāng)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在盯著跨國(guó)公司的時(shí)候，約翰迪爾、久保田就成為眾矢之的了，如久保田的插秧機(jī)成為國(guó)內(nèi)幾十家插秧機(jī)工廠學(xué)習(xí)模仿的藍(lán)本。

跨國(guó)公司的主銷產(chǎn)品會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地蠶食，跨國(guó)公司就會(huì)不斷地向更高端的市場(chǎng)上退縮，直到被逼到高端市場(chǎng)狹小的空間，在這個(gè)時(shí)候就會(huì)處于懸崖邊上了，普通的打法已經(jīng)無(wú)法拉開(kāi)與追隨者和挑戰(zhàn)者的距離，只有創(chuàng)造式創(chuàng)新才能重新樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于約翰迪爾、凱斯這種巨無(wú)霸，內(nèi)部的改良式創(chuàng)新往往解決不了問(wèn)題，他們的創(chuàng)新開(kāi)始瞄準(zhǔn)外部，而把別人的創(chuàng)造變成自己的創(chuàng)新，就得用資本的手段。

約翰迪爾是全球最大的農(nóng)機(jī)公司，長(zhǎng)期以來(lái)迪爾似乎更喜歡內(nèi)涵式發(fā)展，但近幾年迪爾經(jīng)營(yíng)風(fēng)格突變，幾次大手筆的并購(gòu)，在業(yè)界曾引起極大的反響。

如2022年以控股的形式收購(gòu)了奧地利電池制造商KreiseI Electric，2021年與Bear Flag Robotics公司簽署協(xié)議收購(gòu)致力開(kāi)發(fā)與現(xiàn)有的機(jī)器兼容的自動(dòng)駕駛技術(shù)；2018年：約翰迪爾并購(gòu)了King Agro公司，該公司生產(chǎn)一種碳纖維材料，具有高強(qiáng)度和高硬度，并能抵擋來(lái)自太陽(yáng)的化學(xué)物質(zhì)、化肥和紫外線的腐蝕，可以用在植保機(jī)械的噴霧桿上，尤其是大型植保機(jī)械；2017年3.05億美元收購(gòu)人工智能初創(chuàng)公司Blue River，該公司核心技術(shù)是精準(zhǔn)、變量施肥、施藥技術(shù)。

研究并購(gòu)行為是窺探一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略舉措和走向的捷徑，通常情況下并購(gòu)有3個(gè)目的：做大做強(qiáng)、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、布局未來(lái)。

歐美國(guó)家的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)早已度過(guò)了產(chǎn)業(yè)整合期，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等也早已經(jīng)是全球巨無(wú)霸了，原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么被淘汰，要么被這些大企業(yè)兼并，所以在歐美和日本等農(nóng)機(jī)化先行國(guó)家已經(jīng)很少見(jiàn)到出于行業(yè)洗牌目的并購(gòu)了，相反更多的是布局未來(lái)的收購(gòu)。

迪爾在2020年之后再也沒(méi)有出現(xiàn)一例針對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)、農(nóng)機(jī)具，抑或是傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的零部件企業(yè)的收購(gòu)，而是不約而同地指向了智能化、無(wú)人化、新能源技術(shù)。

這就是典型的創(chuàng)造性創(chuàng)新，是有別于傳統(tǒng)的改良式、漸進(jìn)式創(chuàng)新，目的是面向未來(lái)取得于再次的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

八、1P營(yíng)銷——用單一要素提高競(jìng)爭(zhēng)門檻

蘋(píng)果、微軟、特斯拉等歐美企業(yè)的營(yíng)銷可以歸納為1P營(yíng)銷，它們幾乎只使用了一種營(yíng)銷要求，即產(chǎn)品，卻為全世界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)備了高門檻。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬等跨國(guó)公司的營(yíng)銷要素也是趨向于簡(jiǎn)單化和單一化。

久保田在中國(guó)市場(chǎng)上幾十年如一日打磨產(chǎn)品，目前仍然是插秧機(jī)、水稻聯(lián)合收獲機(jī)和3個(gè)馬力段的拖拉機(jī)。近幾年幾乎沒(méi)有引進(jìn)任何新產(chǎn)品，久保田的渠道管理上一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理管細(xì)七八個(gè)甚至是十幾個(gè)省，德國(guó)雷肯也幾乎是這種管理模式。

約翰迪爾營(yíng)銷也是產(chǎn)品導(dǎo)向，并且產(chǎn)品數(shù)量和型號(hào)上還有減少的趨勢(shì)。在10年左右的時(shí)間里，迪爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出了水稻聯(lián)合收獲機(jī)、低端谷物聯(lián)合收獲機(jī)、中輪拖等業(yè)務(wù)，產(chǎn)品聚集、市場(chǎng)聚焦，營(yíng)銷的主要工作聚焦在產(chǎn)品能力提升上。

傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷要素在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)發(fā)生了變化，國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)先恐后地推進(jìn)“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”的深度分銷政策讓渠道已經(jīng)成為不可控的公共資源，微信、抖音、快手、今日頭條等新媒體工具讓傳播變得更加順暢和可控且是低成本，促銷政策對(duì)用戶不再有奇效，因?yàn)橛脩舾永硇裕皇呛卯a(chǎn)品，就是送大禮包也打動(dòng)不了用戶，市場(chǎng)已經(jīng)返璞歸真，用戶對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務(wù)的關(guān)注超過(guò)其他的營(yíng)銷要素，跨國(guó)公司1P營(yíng)銷受到的干擾變少。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素有向產(chǎn)品集中的趨勢(shì)，事實(shí)上是競(jìng)爭(zhēng)門檻開(kāi)始提高，從2022年開(kāi)始，跨國(guó)公司和國(guó)產(chǎn)頭部品牌的市場(chǎng)占有率快速的提高，也證明了農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要到正朝著少要素和單一要素在轉(zhuǎn)變。

這給國(guó)產(chǎn)品牌的啟發(fā)是，眼光繚亂的營(yíng)銷手段和銷售工具的組合在以前很有用，但在用戶成熟之后還得拿技術(shù)依靠和品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)話，在真正的實(shí)力面前，一切花哨的招數(shù)都沒(méi) 用。

結(jié)語(yǔ)：中國(guó)農(nóng)機(jī)的確是進(jìn)步了，也強(qiáng)大了，這是中國(guó)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)集體取得的成績(jī)，但是具體到企業(yè)上，雖然已經(jīng)有3家百億企業(yè)，但是距離約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等千億公司的差距還很遠(yuǎn)，按標(biāo)桿思維，國(guó)產(chǎn)大企業(yè)，尤其是百億企業(yè)需要向這些企業(yè)展開(kāi)對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)了，跨國(guó)公司的走過(guò)的路不一定要亦步亦趨，但是企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程似乎難以跨越。