農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.121vipspeaking.com）最新農(nóng)機(jī)信息：農(nóng)機(jī)營銷十宗罪，農(nóng)機(jī)新產(chǎn)品,二手農(nóng)機(jī),農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄,農(nóng)機(jī)價(jià)格查詢,農(nóng)機(jī)報(bào)價(jià)大全，更多農(nóng)機(jī)資訊請(qǐng)查看：農(nóng)機(jī)資訊

　　農(nóng)機(jī)營銷十宗罪

近期在認(rèn)真研讀營銷學(xué)鼻祖菲里普.科特勒先生最新出版《營銷管理》16版，在第一章“為新現(xiàn)實(shí)定義營銷”的結(jié)尾有篇《營銷十宗罪》讓人有眼前一亮的驚艷。

科特勒說：許多營銷人員專注于他們的日常活動(dòng)而忽略了大局，營銷人員犯的一些“致命錯(cuò)誤”預(yù)示著營銷工作陷入了困境。并列出了10個(gè)致命的錯(cuò)誤，一一對(duì)照，居然發(fā)現(xiàn)和我們農(nóng)機(jī)行業(yè)營銷人常犯的錯(cuò)雷同，作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，科特勒也給予了“藥方”。

學(xué)習(xí)是為了更好地解決問題，對(duì)照著《營銷管理》，筆者列出了農(nóng)機(jī)營銷中的十宗罪，用以剖析問題，也給出解決方案，目的是針砭時(shí)弊，懲前毖后、治病救人。

致命錯(cuò)誤1：公司沒有充分做到以市場(chǎng)為中心和以客戶為驅(qū)動(dòng)

以市場(chǎng)為中心和以客戶為驅(qū)動(dòng)是一種經(jīng)營觀念，說簡(jiǎn)單點(diǎn)就是一切圍繞著用戶的需求來開展經(jīng)營工作，但現(xiàn)實(shí)中的農(nóng)機(jī)企業(yè)一般會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：第一，常常以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，舍本而逐末。

國內(nèi)很多農(nóng)機(jī)企業(yè)的地頭力很差勁，很少有企業(yè)到村頭巷尾、田間地頭去看看農(nóng)民到底需要什么樣的農(nóng)機(jī)，相反他們眼里只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是中小企業(yè)，絕對(duì)的以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“馬首是瞻”。

如濰坊的上百家拖拉機(jī)企業(yè)眼中沒有用戶只有雷沃，雷沃的產(chǎn)品就是他們模仿的對(duì)象，雷沃的產(chǎn)品戰(zhàn)略就是他們的戰(zhàn)略，雷沃的變化就是市場(chǎng)需求的變化，當(dāng)然雷沃的錯(cuò)誤也將是他們要吞的毒丸，這是“走別人的路讓別人無路可走”的零和博弈；

第二，以補(bǔ)貼政策替代市場(chǎng)研究。絕大多數(shù)農(nóng)機(jī)企業(yè)已經(jīng)不制定所謂的戰(zhàn)略，甚至戰(zhàn)術(shù)了，他們盯著的只有國家農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼資金，企業(yè)的經(jīng)營是類似“候鳥式”、“游牧式”，跟著補(bǔ)貼政策的熱點(diǎn)，補(bǔ)貼政策重點(diǎn)補(bǔ)貼大馬力他們就馬上轉(zhuǎn)移到大馬力產(chǎn)品上，政策加大對(duì)打捆機(jī)的補(bǔ)貼，他們就一擁而上干打捆機(jī)。

這種公司長期走在追逐熱點(diǎn)的路上，企業(yè)完不成原始積累，能力形不成沉淀，建立不起核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終“命如浮萍”，隨風(fēng)吹雨打去。

解決方案：1、真正地回歸用戶，真正地重視用戶，走到用戶家里和地里，每天和用戶廝混在一起，想用戶之所想，急用戶之所急，幫助用戶解決生產(chǎn)生活中的問題，生產(chǎn)出用戶真正需要的農(nóng)機(jī)而不是想賣給用戶的農(nóng)機(jī)，做到這一點(diǎn)會(huì)讓銷售成為多余，甚至?xí)尃I銷成為多余。

如日本久保田，用戶一旦用過就再也不想用其他品牌的產(chǎn)品了，久保田嚴(yán)格意義上講沒有銷售人員，只有市場(chǎng)管理人員，久保田的大區(qū)經(jīng)理管五六個(gè)省，他們與其說是管理還不如說是在給經(jīng)銷商爭(zhēng)取貨源。

2、抓補(bǔ)貼的機(jī)遇，更要回歸用戶的需求。補(bǔ)貼政策如果與企業(yè)的戰(zhàn)略方向是一致的，也與用戶需求是一致的就充分利用補(bǔ)貼來增加銷量，讓企業(yè)快速發(fā)展，但補(bǔ)貼的風(fēng)口如果不與公司內(nèi)部戰(zhàn)略合拍，不是要跟著補(bǔ)貼的風(fēng)口游擊，而是要通過加大研發(fā)投入、加強(qiáng)管理、降低成本等讓自己的產(chǎn)品更具備競(jìng)爭(zhēng)力，補(bǔ)貼是一種暫時(shí)性的政策措施，經(jīng)營是企業(yè)需要長期堅(jiān)持的本業(yè)，被補(bǔ)貼牽著脖子走，就如同給毛驢頭上掛一根胡蘿卜一樣的結(jié)果。

致命錯(cuò)誤2：公司沒有充分了解自己的目標(biāo)用戶（顧客）

對(duì)于農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來講，其直接的目標(biāo)顧客是農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，現(xiàn)在還有很多農(nóng)機(jī)企業(yè)開始搞直銷，也就是農(nóng)業(yè)公司和合作社成為目標(biāo)顧客，這個(gè)時(shí)期渠道、顧客和用戶就是三位一體的了；從本質(zhì)上講，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)顧客是直接使用農(nóng)機(jī)的用戶，用戶包括農(nóng)機(jī)手、跨區(qū)作業(yè)組織、購買農(nóng)機(jī)用于自用以及兼顧作業(yè)服務(wù)的用戶等。

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商和直接使用農(nóng)機(jī)的用戶，很多農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)并沒有充分了解他們，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的觀念還停留在生產(chǎn)、產(chǎn)品時(shí)代，企業(yè)認(rèn)為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品渠道就應(yīng)該有動(dòng)力去推銷，用戶也愿意接受。

對(duì)于經(jīng)銷商，生產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為經(jīng)銷商的職責(zé)就是幫助企業(yè)多賣機(jī)器，如果賣不好就換人，一家賣不好就變成兩家去賣，總有人會(huì)賣好，企業(yè)并不愿意深入了解經(jīng)銷商和用戶，生產(chǎn)企業(yè)是在選擇顧客（用戶），類似于大海里撒網(wǎng)，而不是培育或成就顧客（用戶），類似于魚塘里喂養(yǎng)。

解決方案：1、做好產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利益的分配。從最近幾家申報(bào)IPO公司公開資料顯示，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的毛利普遍在20%-55%之間，這些廠家留給經(jīng)銷商的毛利在5%-17%之間，看出問題了沒有？

成就顧客才能成就自己，商業(yè)世界是一種很奇怪的存在，很多生意是利他的情況下才能利己，企業(yè)不能完全不顧自己的死活去幫助別人，但是企業(yè)在自己掙錢的時(shí)候一定要做好上下游的利益分配，不要吃相太難看，要給下游的經(jīng)銷商足夠多的利潤空間，至少要讓經(jīng)銷商感覺到經(jīng)營你的產(chǎn)品比經(jīng)營其他品牌更賺錢

2、與你的顧客真正建立榮辱與共的關(guān)系。百年老店卡特彼勒近100年基本上沒有變過核心經(jīng)銷商，卡特與經(jīng)銷商建立起了“生死契約”，在相互尊重的基礎(chǔ)上，卡特堅(jiān)持“代理商盈利，我們也隨之盈利”的經(jīng)營理念，卡特與代理商是互相依存的魚水關(guān)系，困難時(shí)期，卡特也不惜降低廠家利潤以維持代理商的生存和盈利能力，無形的契約卻形成了穿越周期最牢靠的生存法則之一，農(nóng)機(jī)企業(yè)也要與顧客建立“生死契約”，分配好利益是前提，培育和賦能是手段。

致命錯(cuò)誤3：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和環(huán)境的變化。

這得分幾種情況：一是企業(yè)以自我為中心，認(rèn)為整個(gè)世界都在圍繞著自己在轉(zhuǎn)，類似于“地心說”，忽視了對(duì)手的變化，往往被比自己實(shí)力更弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反超；二是只關(guān)注身邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略了遠(yuǎn)距離的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如河南、山東、河北的玉米機(jī)生產(chǎn)企業(yè)今年突然發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)被一個(gè)從東北過來地叫“廢鐵”的公司給搶走了；三是忽視了技術(shù)的變化，如生產(chǎn)地面噴藥機(jī)的企業(yè)幾乎一夜之間被大疆的植保無人飛機(jī)給干死了，且根本沒有翻盤的機(jī)會(huì)。

解決方案：1、企業(yè)要建立自己的情報(bào)系統(tǒng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以任何身份，以任何方式，以你想象不到的方向進(jìn)入，在存量市場(chǎng)里，就需要真正的重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，因?yàn)榇媪渴袌?chǎng)表面看爭(zhēng)的是市場(chǎng)份額，而本質(zhì)上爭(zhēng)的是生存權(quán)，所以要建立情報(bào)收集系統(tǒng)，時(shí)刻關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和環(huán)境的變化。

2、要建立積極進(jìn)取的競(jìng)爭(zhēng)觀。在存量市場(chǎng)里，既然爭(zhēng)的是生死，那么就要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上“手段”，比如要堅(jiān)決打擊剛剛冒頭的新進(jìn)入者，發(fā)現(xiàn)一個(gè)打掉一個(gè)，讓蠢蠢欲動(dòng)處于觀望狀態(tài)的潛在進(jìn)入者知難而退，否則不斷有新手入行競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)是個(gè)頭？又比如要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度，爭(zhēng)取在本輪結(jié)局時(shí)找到穩(wěn)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)地位，不被淘汰出局等。

3、要積極地學(xué)習(xí)和付諸實(shí)踐。主要是基于新技術(shù)的工具的使用和新的商業(yè)模式的建立，如現(xiàn)在抖音、快手成為新渠道，農(nóng)機(jī)企業(yè)就得學(xué)會(huì)使用這種工具和新渠道，而不是看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做大。

致命錯(cuò)誤4：公司沒有恰當(dāng)?shù)毓芾砗门c利益相關(guān)者的關(guān)系。

具體表現(xiàn)在經(jīng)銷商、供應(yīng)商和員工和投資者、用戶等利益相關(guān)的群體上。

農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系，在前面已經(jīng)講過了，這里重點(diǎn)說說與供應(yīng)商的關(guān)系。

國內(nèi)已經(jīng)有濰柴雷沃、一拖股份、沃得農(nóng)機(jī)三個(gè)百億級(jí)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，20億級(jí)以上的企業(yè)也有十幾家，但是目前國內(nèi)仍沒有出現(xiàn)一家經(jīng)營規(guī)模超過10個(gè)億的農(nóng)機(jī)零部件企業(yè)，背后的原因是上游生產(chǎn)企業(yè)的利益分配機(jī)制有問題，主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)都處于更強(qiáng)勢(shì)的地位，給他們沒有留夠足夠的利潤空間，導(dǎo)致零部件企業(yè)長期在低毛利的狀態(tài)下運(yùn)行，沒有資源投入到未來。

一些大企業(yè)長期以來以壓榨供應(yīng)商為能事，在公司經(jīng)營良性的時(shí)候，通過設(shè)立多家供應(yīng)商的形式達(dá)到壓價(jià)的目的，在經(jīng)營不好的情況，便將市場(chǎng)的問題轉(zhuǎn)嫁給供貨商，比如用呆滯庫存抵貨款，甚至毫無理由地要求供應(yīng)貨豁免貨款等。

解決方案：從零和思維轉(zhuǎn)向正和思維，農(nóng)機(jī)企業(yè)，尤其是大企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)是處于生態(tài)圈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至可能是推動(dòng)生態(tài)圈的最重要的力量，生態(tài)圈強(qiáng)企業(yè)本身才更強(qiáng)，大企業(yè)的小小的給予可能會(huì)引發(fā)生態(tài)圈的資源效應(yīng)的放大，從而帶來生存系統(tǒng)更加健康的發(fā)展，“拔一毛而利天下”最終會(huì)回饋到企業(yè)內(nèi)部的。

致命錯(cuò)誤5：公司不善于尋找新機(jī)遇。

從大形勢(shì)大格局上看，農(nóng)機(jī)仍處于快速成長期，可以說是藍(lán)海無處不在，且新的機(jī)會(huì)在不斷地涌現(xiàn)中，很多小企業(yè)因?yàn)楦狭斯?jié)奏或碰上了好機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的超越或逆風(fēng)翻盤，如沃得農(nóng)機(jī)、大疆科技、濰柴雷沃等一大批優(yōu)秀的農(nóng)機(jī)企業(yè)，但也有很多企業(yè)，尤其是跨國公司，他們對(duì)市場(chǎng)特別遲鈍，面對(duì)市場(chǎng)變化要么熟視無睹，要么行動(dòng)遲緩，往往是風(fēng)口過去了才姍姍來遲，在這種情況下不免會(huì)不停地丟城失地，如約翰迪爾、世達(dá)爾等。

解決方案：1、要適應(yīng)中國的國情。在歐美日韓成熟市場(chǎng)的按部就班式的經(jīng)營模式不適合快速變化的中國市場(chǎng)，“以不變應(yīng)萬變”只能是眼睜睜地看著小兄弟做大做強(qiáng)直到騎到自己脖子上作威作福，要根據(jù)中國市場(chǎng)的節(jié)奏調(diào)整自己的經(jīng)營節(jié)奏，要加快本地化速度，大膽啟用本土人才，要和本土公司緊密合作，用中國的打法做中國人的生意。

2、要處理好長線投資和短線機(jī)會(huì)的關(guān)系。企業(yè)要堅(jiān)持主業(yè)，打造長期的競(jìng)爭(zhēng)力，但企業(yè)也要抓市場(chǎng)的風(fēng)口，如果風(fēng)口與自己的主業(yè)是契合的，那就要把內(nèi)部的資源和外部的機(jī)會(huì)結(jié)合起來，如果機(jī)會(huì)與主業(yè)不搭界的，就要考慮實(shí)施多元化，只要自己有能力干好，就不要錯(cuò)過機(jī)會(huì)，專一化和多元化本身沒有孰優(yōu)孰劣，只要能力范圍之內(nèi)，就不能錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

致命錯(cuò)誤6：公司沒有系統(tǒng)周密的營銷策劃（略）。

致命錯(cuò)誤7：產(chǎn)品線混亂，資源分散，服務(wù)成本高。

這是機(jī)會(huì)型公司最常犯的錯(cuò)誤。每追逐一個(gè)熱點(diǎn)，就會(huì)增加一組產(chǎn)品系列，時(shí)間一長公司就成了中藥鋪，啥產(chǎn)品都有，似乎可以滿足一切需求，但實(shí)質(zhì)上沒有拳頭產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品，這樣的企業(yè)是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。

如北方某企業(yè)一年銷售收入不超過3000萬，但進(jìn)入補(bǔ)貼系統(tǒng)有200個(gè)型號(hào)，很多型號(hào)一年銷售不超過10臺(tái)，這樣的企業(yè)沒有沖鋒陷陣的拳頭產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)形不成影響力，無法成長為大公司。

產(chǎn)品線長、產(chǎn)品系列多，除了內(nèi)部資源分散，無法做精做專和做大做強(qiáng)之外，還有一個(gè)弊端是服務(wù)資源的浪費(fèi)和服務(wù)成本的高企，對(duì)于農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來講，服務(wù)基本是表現(xiàn)為純成本，生產(chǎn)企業(yè)靠服務(wù)掙錢是很難的，除非公司品牌很強(qiáng)勢(shì)，像約翰迪爾一樣掙金融服務(wù)的利潤，產(chǎn)品很多，就要每一類產(chǎn)品上匹配相應(yīng)的服務(wù)資源，但每個(gè)都無法提供充分的服務(wù)。

 

解決方案：1、梳理產(chǎn)品線，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品上做專做精。德魯克說企業(yè)不能滿足所有的用戶，企業(yè)只能服務(wù)于有限的用戶。

這事實(shí)上就是專業(yè)主義，農(nóng)機(jī)是典型的規(guī)模產(chǎn)品，單一型號(hào)產(chǎn)銷量越大，生產(chǎn)成本越低，相應(yīng)的利潤越高，再加上一些農(nóng)機(jī)有很專業(yè)的技術(shù)、工藝要求，建議農(nóng)機(jī)企業(yè)梳理自己的產(chǎn)品線，像當(dāng)年喬布斯回歸后一樣，把非核心業(yè)務(wù)和不掙錢的產(chǎn)品砍掉，保持核心產(chǎn)品和代表著公司未來的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。

3、服務(wù)創(chuàng)新，通過差異化服務(wù)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力，在速度、效率、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、服務(wù)模式等上都可以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如延長三包期，從2015年開始一拖股份將其旗下銷售的全系統(tǒng)拖拉機(jī)的三包期由一年延長到二年，這在當(dāng)時(shí)是絕無僅有的，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司受全球化銷售政策的限制，不可能延長三包期，所以一拖就建立了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將這一優(yōu)勢(shì)一直保持到現(xiàn)在。

致命錯(cuò)誤8：公司不重視品牌建設(shè)。

品牌是心理上的仰視，品牌不僅僅是符號(hào)，品牌是能帶來實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。

100馬力拖拉機(jī)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等進(jìn)口品牌的售價(jià)100萬元左右，國產(chǎn)一拖、雷沃約為75萬左右，而山東濰坊地區(qū)的雜牌則只能銷售35萬左右。

大品牌和無品牌之間價(jià)格的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品本身技術(shù)含量、品質(zhì)、性能的差異，100萬和35萬之間，更多是品牌強(qiáng)弱，大品牌的產(chǎn)品往往會(huì)有高出行業(yè)平均水平的溢價(jià)，這種溢價(jià)并不是大品牌給用戶提供了額外的東西，而只是因?yàn)橛脩粜睦砩系臐M足。

長期以來國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)重視生產(chǎn)、渠道和銷售，而忽視了品牌建設(shè)，更有企業(yè)壓根就是機(jī)會(huì)主義者，為了多賣產(chǎn)品坑蒙拐騙不擇手段，但從來不愿意投入一分錢去打品牌。

解決方案：1、仍是要加強(qiáng)銷售，絕對(duì)的銷量產(chǎn)生絕對(duì)的品牌。在這里要澄清一個(gè)概念，這就是品牌是銷量的結(jié)果，而不是銷量的前提，企業(yè)的品牌建設(shè)不是空中樓閣，公司先要把產(chǎn)品銷量搞上去，然后才有資格和能力去打造品牌，先品牌后產(chǎn)品的案例是有，但是成功的概率比先銷量后品牌要低得多。

2、品牌的打造要主動(dòng)，而不是水到渠成。產(chǎn)能和銷量很大的公司很多，但是知名品牌并不多。比如富士康是蘋果最大的代工廠，但是蘋果手機(jī)利潤95%都被蘋果公司賺了，富士康只掙到了很少的代工費(fèi)，其中的差距就是蘋果公司有蘋果這個(gè)好品牌，用戶在購買蘋果手機(jī)時(shí)不會(huì)因?yàn)槭歉皇靠瞪a(chǎn)的而購買。

所以打造企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌是一種主動(dòng)行為，要有意識(shí)、有策略、有投入地去開展品牌工作，甚至有時(shí)候還需要高明的商業(yè)策劃和借勢(shì)。

3、品牌要有不同的定位。品牌并不是一定要高大上，好的品牌不是意味著要賣高價(jià)，事實(shí)上正在因?yàn)閮r(jià)低才成就了世界上一些偉大的品牌，比如沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”，無印良品的白牌低價(jià)超值的產(chǎn)品等。

農(nóng)機(jī)企業(yè)一定要做好自己公司的品牌定位，比如印度的農(nóng)機(jī)企業(yè)將自己定位在全球中端市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這樣歐洲客戶在選擇中小馬力的拖拉機(jī)的時(shí)候，就會(huì)想到印度拖拉機(jī)性價(jià)比最高的。

致命錯(cuò)誤9：公司的營銷能力疲軟！

國內(nèi)農(nóng)機(jī)，大約從2014年開始，先是拖拉機(jī)行業(yè)度過了高峰期進(jìn)入下行通道，緊接著小麥聯(lián)合收獲機(jī)、水稻機(jī)、插秧機(jī)、玉米機(jī)等陸續(xù)進(jìn)入了存量市場(chǎng)。

增量市場(chǎng)是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)、需求拉動(dòng)、政策策動(dòng)，所以生意非常好做的，很多農(nóng)機(jī)企業(yè)并沒有做什么也能賣很多產(chǎn)品，有人稱其為“自然銷售”，甚至一些名牌完全是“皇帝的女兒不愁嫁”；但進(jìn)入存量市場(chǎng)，好日子沒有了，營銷進(jìn)入“攀巖模式”，在產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩之下，企業(yè)的比拼主要集中在價(jià)格上了，而價(jià)格戰(zhàn)不可能有贏家，所以企業(yè)需要真正的重視營銷工作，營銷在這個(gè)時(shí)候不再是讓銷售成為多余，而是讓銷售真正發(fā)揮威力，要全力打造公司的銷售能力，因?yàn)樗袪I銷工作的效果有且只有一種體現(xiàn)，這就是銷量。

但目前看，國內(nèi)很多農(nóng)機(jī)企業(yè)近幾年最關(guān)注的是生產(chǎn)能力的打造，但越重視生產(chǎn)能力產(chǎn)品就越難賣，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也這樣想的，也是這樣干的。

解決方案：1、打造一支市場(chǎng)鐵軍，保證一線銷售所向披靡。管理一個(gè)企業(yè)和治理一個(gè)國家一樣，都需要“文韜武略”，其中“武略”就是銷售工作，當(dāng)年蒙古大軍橫掃歐亞大陸，憑借的就是極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，現(xiàn)在農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)需要打造一個(gè)從營銷中心、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、零售商的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)和營銷鐵軍，在存量競(jìng)爭(zhēng)之下，生產(chǎn)什么并不太重要，重要的是能把好產(chǎn)品給賣出量和賣出價(jià)。

打造市場(chǎng)鐵軍，首先是要有足夠數(shù)量的人，從現(xiàn)在開始，農(nóng)機(jī)企業(yè)的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該向市場(chǎng)傾斜，從人員結(jié)構(gòu)上、數(shù)量上都要給予銷售部門最大的支持，薪酬體系也向銷售部門傾斜，讓大家都愿意去干銷售，讓干營銷的人能比其它部門有更好的收入。

2、推廣全員營銷。讓整個(gè)公司成為一種營銷組織，在員工中灌輸以市場(chǎng)和客戶為第一的經(jīng)營理念，讓公司所有的工作都賦予外部性的特征，讓大家知道公司所有的收入都來源于外部，市場(chǎng)和用戶才是工作的目的，在一線門店則真正能做到全員營銷售和全員銷售，每個(gè)人都是銷售員，人人都買機(jī)器。

3、使用新工具。營銷工作要靠真功夫，但更要使用新工具。

比如數(shù)字化營銷。營銷工作低效的原因就是使用了無差別拜訪等傳統(tǒng)手段，但在信息化社會(huì)，通過數(shù)字營銷可以讓營銷更加精準(zhǔn)，真正地做到有的放矢。

如只需要整理農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，對(duì)用戶進(jìn)行分類分層分結(jié)構(gòu)，就可以精準(zhǔn)地找到需要的客戶，如購買5年以上有可能換新拖拉機(jī)的用戶，只需要對(duì)過去10年的購買記錄進(jìn)行篩選，有用的用戶信息就能拿到，銷售人員按圖索驥就可以找到用戶家里。

致命錯(cuò)誤10：公司沒有最大限度地利有新技術(shù)。

現(xiàn)在高科技公司正在用互聯(lián)網(wǎng)、信息化等技術(shù)手段在快速的改造或顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，新技術(shù)主要提高了效率和降低了成本，這對(duì)于農(nóng)機(jī)的營銷來講是最重要的。

有證據(jù)表明，傳統(tǒng)的農(nóng)機(jī)企業(yè)絕大部分還是線下業(yè)務(wù)的公司，他們幾乎不擅長于電商，很多企業(yè)目前還沒有微信公眾號(hào)，沒有利用快手、抖音開展?fàn)I銷工作。

解決方案：1、積極地?fù)肀录夹g(shù)，積極使用新工具。傳統(tǒng)企業(yè)擁有的線下強(qiáng)大的能力并不是線上累贅，相反可能是線上工作的基礎(chǔ)，一年有3萬億營業(yè)額的沃爾瑪，現(xiàn)在每年電商銷售收入也快接近1000億元，沃爾瑪并沒有拒絕電商相反電商成為其第二增長曲線，沃爾瑪一萬多家門店成為發(fā)展線上銷售最好的物流中轉(zhuǎn)中心和硬件設(shè)置。

2、要在無人化、電動(dòng)化、智能化時(shí)代不落后。新能源、智能化必然是農(nóng)機(jī)發(fā)展的大方向，在傳統(tǒng)的機(jī)械工業(yè)時(shí)代業(yè)已落后的國內(nèi)農(nóng)機(jī)，在新時(shí)期，大家?guī)缀跆幱谕黄鹋芫€上，且中國農(nóng)機(jī)企業(yè)并沒有歷史包袱，在數(shù)字化時(shí)代更能實(shí)現(xiàn)輕裝上陣，實(shí)現(xiàn)彎道或換道超車。

在機(jī)械化時(shí)候，后來者站在巨人的肩膀上踩著先驅(qū)們的尸體可以實(shí)現(xiàn)后來者居上，但在信息化時(shí)代，行業(yè)遵循的是贏家通吃的游戲規(guī)則，領(lǐng)先者會(huì)得到幾乎所有的資源，跟隨者連喝湯的資格都沒有，所以在信息化社會(huì)，企業(yè)要搶先行動(dòng)，要領(lǐng)跑行業(yè)。

結(jié)語：看到以上的營銷十罪，歡迎農(nóng)機(jī)企業(yè)對(duì)號(hào)入座，“有則改之，無則加勉”，面對(duì)存量市場(chǎng)，身陷紅海重圍，農(nóng)機(jī)企業(yè)必須要真正的重視營銷，從自然銷售變成圍繞著市場(chǎng)和客戶的市場(chǎng)營銷。