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　　中國農(nóng)機，離世界級企業(yè)還有多遠？

什么是“世界級企業(yè)”？

“世界級企業(yè)”這個概念最早出現(xiàn)在1987中國農(nóng)機品牌排行榜年《一個名字，一間公司》一文中。

世界級企業(yè)通常是本行業(yè)的頂尖級企業(yè)，擁有獨特的商業(yè)模式、戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略執(zhí)行和控制和評估；職能部門建立了良好的業(yè)務流程、管理體系，以及匹配的專業(yè)技術能力和執(zhí)行力。

“世界級企業(yè)”這個概念的流行和廣為接受，是我國管理學界和企業(yè)界對過去幾年盲目追求規(guī)模特別是進入“世界500強”進行反思的結(jié)果，預示著我國企業(yè)管理者在處理增長與效益、規(guī)模與水平、外延擴張與素質(zhì)提高等重大問題上越來越成熟和理性。

那么國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的國產(chǎn)自主品牌有沒有“世界級企業(yè)”呢？作者認為答案是沒有，因為我們達不到“世界級企業(yè)”的要求。

國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)與“世界級企業(yè)”的差距

1、企業(yè)壽命和企齡

管理學一般把企業(yè)的壽命分為4個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期（蛻變期）。

長壽企業(yè)一般是順利度過前3個時期，并通過成功的革新或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，避免單一產(chǎn)品、技術和市場導致的衰退期，使組織蛻變并進入一個或幾個新的成長周期的企業(yè)。

對比看，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)，“共和國的長子”中國一拖集團有64年企齡，其他的企業(yè)則大多數(shù)是在30年以下，中國人講三十而立，也就是中國絕大多數(shù)農(nóng)機企業(yè)還沒有進入成年期。

當然并不是企齡越長越好，不過企齡長的農(nóng)機企業(yè)肯定有其過人之處。

一是長壽本身就是實力的體現(xiàn)，這充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略定力和專業(yè)化能力。

二是長壽企業(yè)擁有豐富的生存經(jīng)驗。世界級企業(yè)一般都是經(jīng)歷過幾次挫折、危機才走過來的，這種經(jīng)歷使它形成了牢固的管理根基，使它懂得了怎樣去處理挫折和面對成功，以及如何從容走向未知世界。

2、企業(yè)體量與規(guī)模

在農(nóng)機行業(yè)，全球排名第一的約翰迪爾2020年銷售收入355.40億元美元，相當于2310億元，凱斯紐荷蘭2018年銷售收入261.68億美元，相當于1700億元；2020年國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)雷沃、沃得、一拖股份銷售規(guī)模分別約為82億、72億、57億元，國產(chǎn)三大農(nóng)機主力企業(yè)銷售規(guī)模都沒有過百億，體量只有約翰迪爾的2.中國農(nóng)機品牌排行榜5%~3.7%。

未來的商業(yè)化競爭中，唯大且強的企業(yè)才能生存。國內(nèi)農(nóng)機品牌需求銷售規(guī)模上快速的壯大，同時也要在單一要素上或全要素上迅速做強。

要成為在全球范圍內(nèi)有競爭實力的公司，規(guī)模和能力缺一不可。

3、企業(yè)市場布局

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。

國產(chǎn)農(nóng)機與跨國公司產(chǎn)品之間最大的差異是戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略布局。

簡單地說，跨國公司是“買全球”“賣全球”。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司可以根據(jù)成本最小化和利益最大化原則，在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源和組織生產(chǎn)與管理。

而國產(chǎn)農(nóng)機在國內(nèi)市場上爭奪優(yōu)質(zhì)的配套資源和有限的市場資源。

有資料顯示，約翰迪爾在11個國家設有工業(yè)基地，全球雇員達4.3萬人，產(chǎn)品行銷160多個國家和地區(qū)，是世界最大的農(nóng)業(yè)機械制造商和世界第二大工程機械制造商。

近幾年，約翰迪在收縮中國市場業(yè)務，但加大了在中國市場零部件的采購比例。

久保田集團有150家子公司以及20家關聯(lián)公司。在北美、亞洲、歐洲等二十多個國家設有近40家生產(chǎn)、銷售公司。久保田日本本土產(chǎn)值占久保田全球產(chǎn)值的40%左右，其余60%分布在北美、北歐和中國、東南亞等國家。

目前，國內(nèi)企業(yè)仍是以貿(mào)易的形式在做海外生意。國產(chǎn)農(nóng)機還沒有一家在海外成功地建立本土化的生產(chǎn)基地，僅有的幾次跨國并購幾乎全部以失敗收場。

所以，在這個意義上講，中國仍沒有一家真正意義上的全球化、“世界級”的農(nóng)機企業(yè)。

4、業(yè)務布局和自制能力

從全球范圍內(nèi)看，對于以農(nóng)業(yè)機械為主的公司，要超過100億元的銷售規(guī)模，光憑農(nóng)業(yè)機械幾乎是不可能的。所以，有戰(zhàn)略野心和強烈進取心的企業(yè)在某個階段必然會開始多元化發(fā)展。

但不同的企業(yè)具體選擇會有所差別，有的選擇的是圍繞著原來優(yōu)勢業(yè)務的相關多元化，有的是會選擇跨界多元化。

歐、美、日及中國主要農(nóng)機企業(yè)業(yè)務結(jié)構(gòu)

可以看出來，多元化發(fā)展，非常值得關注是農(nóng)業(yè)機械和工程機械兩個領域。

另一值得關注的是金融業(yè)務，金融業(yè)務所獲得的利潤比例很高，金融工具既是一種促銷工具，也是一種盈利途徑。

在多元化布局之外，最值得關注的是這些跨國公司內(nèi)部強大的自制能力。深入研究會發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的跨國公司自制率深度都超過50%，且是一種深度自制，也就是零部件的注塑、加工、熱處理、裝配等都是內(nèi)部完成，這是跨國公司保證產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性的關鍵。

反觀國內(nèi)幾家大型農(nóng)機企業(yè)，目前業(yè)務布局上只有濰柴雷沃和沃得在農(nóng)業(yè)機械和工程機械上雙線布局。

從內(nèi)部自制率上看，國內(nèi)除了一拖擁有不輸于跨國公司的深度自制能力之外，其他的企業(yè)自制率都很低，尤其是發(fā)動機的缺失是一塊硬傷。

從以上兩點，前者保證業(yè)務的安全性和抗行業(yè)周期，后者保證產(chǎn)品的高品質(zhì)和質(zhì)量穩(wěn)定性。

一個是面向市場競爭力，一個是著眼于長遠發(fā)展。這兩點恰恰都是國產(chǎn)品牌欠缺之處。

5、資本平臺上的差距

“大公司都是買大的”，這句話在農(nóng)機行業(yè)同樣適用。

約翰迪爾也在不同的階段進行過多次并購，最近一次大動作是2019年收購德國工程機械維根特，這次收購之后迪爾成為農(nóng)業(yè)機械和工程機械的真正巨人；美國愛科用了短短25年；成為全球規(guī)模和實力排名前三的企業(yè)；克拉斯在25年時間里并購了全球超過30個知名農(nóng)機品牌。

國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)幾乎是資本的荒漠，農(nóng)機生產(chǎn)領域上市公司只有一拖股份、山東弘宇兩家。目前國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)亟待洗牌，但是如果沒有資本平臺和資本力量的加持，憑現(xiàn)有的企業(yè)是沒有能力完成洗牌的。

6、面向未來的布局和競爭

可以負責任地講，近幾年國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)被鎖死在低技術時代，其惡果就是“劣幣驅(qū)逐良幣”以及不思進取的低技術競爭。

反觀歐美企業(yè)，他們正在更高的起點上布局未來，在《歐美農(nóng)機企業(yè)忙并購，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等原來都在布局未來！》一文中系統(tǒng)地梳理一下從歐美幾個大公司的并購，可以明顯的看出來并購類型的指向性非常明顯。

所以筆者說跨國公司正在全力準備未來的戰(zhàn)爭，但國內(nèi)企業(yè)仍在低技術層面上內(nèi)斗，國內(nèi)品牌仍是“打的是上一場戰(zhàn)爭”。

未來待繼《國產(chǎn)農(nóng)機如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭》。