導讀：

誠然，國產(chǎn)農(nóng)機整體仍落后于歐洲、美國、日本，但不可否認的是一些國產(chǎn)品牌在細分領(lǐng)域取得了卓越的成就，如全喂入水稻聯(lián)合收獲機行業(yè)之沃得、手扶插秧機行業(yè)之久富、免耕播種機行業(yè)之吉林康達、液壓翻轉(zhuǎn)犁行業(yè)之鄭州龍豐、植保無人機行業(yè)之大疆。

國產(chǎn)品牌在細分領(lǐng)域的突破，是國產(chǎn)農(nóng)機全面突破的基礎(chǔ)。那些細分領(lǐng)域已成領(lǐng)頭羊、隱形冠軍的國產(chǎn)農(nóng)機品牌，他們到底做對了什么呢？列夫·托爾斯泰說“幸福的家庭都是相似的”，筆者認為這些很牛的企業(yè)也應(yīng)該有規(guī)律可循。

如果深入探究，可以發(fā)現(xiàn)成功的品牌或已脫穎而出的企業(yè)，無一例外都是緊跟補貼政策的節(jié)拍，或超前于補貼政策布局，而失敗的企業(yè)或栽了跟頭的企業(yè)，也絕大多數(shù)問題出在沒有

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比如吉林康達就是順應(yīng)國家倡導保護性耕作，在國內(nèi)率先推出了玉米免龍豐農(nóng)機有哪些品牌耕播種機，質(zhì)量好、作業(yè)效果好、性能穩(wěn)定，一直得到地方政府、補貼政策的支持。

沃得農(nóng)裝進入全喂入水稻聯(lián)合收獲機算比較晚的公司，但沃得抓住了規(guī)?；r(nóng)業(yè)和補貼政策支持高效率機型的機會，積極推進產(chǎn)品迭代升級，在4公斤、5公斤、6公斤不同級別的喂入量升級大戰(zhàn)中始終屹立潮頭。

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洛陽辰漢是國產(chǎn)甘蔗收獲機的隱形冠軍，面對壟斷全球甘蔗收獲機的雙寡頭凱斯紐荷蘭和約翰迪爾，以及有雄厚實力的中聯(lián)重科、柳工等大公司，辰漢學習百家之長后再創(chuàng)新，做最適合國內(nèi)蔗區(qū)使用，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品，在巨頭環(huán)伺中找到了自己的位置，當然也得到了補貼政策的支持。

農(nóng)機補貼政策是企業(yè)的紅利，企業(yè)要主動適應(yīng)補貼政策“順之則昌，逆之則亡”，筆者相信很長一段時間，農(nóng)機補貼政策仍將主導國內(nèi)農(nóng)機產(chǎn)業(yè)。

國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)應(yīng)該將“速度”做為企業(yè)的戰(zhàn)略，并且高價格往往是建立在速度的基礎(chǔ)上的。

農(nóng)機行業(yè)目前正處于風云變幻的時代，需求也是瞬息萬變，對企業(yè)來說成敗只是彈指間，脫穎而出者往往勝在速度和效率上，尤其是速度，在現(xiàn)實中，我們可以明顯的看出來，優(yōu)秀的企業(yè)首先是積極響應(yīng)需求變化，率先推出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品的人。在拖拉機和聯(lián)合收獲機行業(yè)這類企業(yè)表現(xiàn)的最為突出。

日本人湯之上隆在《日本制造業(yè)敗北》里說，評價一個企業(yè)的技術(shù)實力有幾個標準：實現(xiàn)高品質(zhì)的技術(shù)實力，實現(xiàn)高性能的技術(shù)實力，以低成本生產(chǎn)的技術(shù)實力，以短時間生產(chǎn)的技術(shù)實力。

筆者認為低成本技術(shù)實力是一種核心競爭力，筆者理解的低成本優(yōu)勢就是同等成本下生產(chǎn)出了比競爭對手性能和質(zhì)量更好的產(chǎn)品，綜合性價比要比競爭對手的優(yōu)價優(yōu)質(zhì)更有吸引力。

優(yōu)秀的國產(chǎn)農(nóng)機品牌，大多具有低成本優(yōu)勢，至于用什么手段達到低成本，筆者曾經(jīng)撰文鞭擗進里的分析：

一是工廠選址在農(nóng)機產(chǎn)業(yè)集群，通過協(xié)同效應(yīng)降低成本。選對了產(chǎn)業(yè)集群，企業(yè)就成功了一半，當然低成本的競爭基礎(chǔ)已經(jīng)具備，任何不在產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部的從事傳統(tǒng)農(nóng)機制造的企業(yè)，都沒有成本優(yōu)勢可言。

二是選擇“水大魚大”的行業(yè)，讓成本優(yōu)勢有用武之地。市場容量大的行業(yè)才能發(fā)揮企業(yè)的低成本優(yōu)勢，并通過低成本將沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)掃地出門，鄭州龍豐、沃得農(nóng)裝、江蘇久富、吉林康

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三是在有競爭力產(chǎn)品上突出低成本優(yōu)勢。比如沃得農(nóng)裝，其4LZ-5水稻聯(lián)合收獲機，2018年銷量25000臺，接近全行業(yè)的40%，單一產(chǎn)品大批量制造和規(guī)?；N售會形成極大的成本優(yōu)勢，進而不斷的強化讓競爭對手無法模仿的價格優(yōu)勢，從而形成良性循環(huán)。

四有意義的產(chǎn)品標準化，降低服務(wù)成本或?qū)崿F(xiàn)零服務(wù)。這一條接下來地單獨分析。

五是喚醒沉睡的員工，人力激活避免成本浪費。事實上筆者認為企業(yè)所有的浪費都是人的浪費，所有的成本優(yōu)勢都是人的優(yōu)勢，如果不談人性只談管理是睜著眼睛說瞎話。

成本領(lǐng)先是企業(yè)終極的競爭武器，行業(yè)競爭的最終走向肯定是成本競爭，低成本競爭是國產(chǎn)品牌的優(yōu)勢，要挖掘低成本的潛力，并將這一優(yōu)勢發(fā)揚光大。

國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)分為兩種類型，一種是一拖東方紅、東風農(nóng)機、黃海金馬、中聯(lián)重科、約翰迪爾等重資產(chǎn)公司，其典型的表現(xiàn)就是自建內(nèi)部的供應(yīng)鏈，比如一拖東方紅關(guān)著門就可以搞定發(fā)動機、變速箱、車橋、傳動軸、駕駛室等核心部件，只有輪輞、輪胎、提升器、液壓件、管線等才外部采購；另一種是雷沃阿波斯、久保田、百利、華夏、龍豐、辰宇等輕資產(chǎn)公司，有點像蘋果公司，企業(yè)負責設(shè)計、組裝、銷售，把大量的制造環(huán)節(jié)外包給社會力量，實現(xiàn)輕裝上陣，快速反應(yīng)，快速出擊。

輕資產(chǎn)運營的底氣是國內(nèi)已經(jīng)有了獨步全球的品類齊全的農(nóng)機生態(tài)圈和供應(yīng)鏈，并且呈現(xiàn)集群化發(fā)展的趨勢，在產(chǎn)業(yè)集群里，企業(yè)足不出戶就可以采購到所需部件，并且往往比企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)更劃算，不需要自己花錢購置廠房、機器設(shè)備和培養(yǎng)工人。

國內(nèi)近幾年快速崛起的品牌，絕大多數(shù)是采取資產(chǎn)運營，輕型化組裝，靠的是低成本、高效率取勝。

有人說市場經(jīng)濟就是“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”，“大魚吃小魚”事實上是企業(yè)并購重組，需要有強大的資本做后盾，而“快魚吃慢魚”講的是速度和效率，尤其是學習和轉(zhuǎn)化速度。

中國企業(yè)是全世界最善于學習的企業(yè)，并且能在學習中創(chuàng)新，能根據(jù)需求進行優(yōu)化和升級，從這個意義上講，國產(chǎn)農(nóng)機并不是有些人眼中的只會模仿和抄襲，事實上是在學習中創(chuàng)新，在學習中創(chuàng)造。

比如湖南龍舟公司，在吸收和借鑒聯(lián)合收獲機和耕播機器的基礎(chǔ)上發(fā)明了自走式旋耕機，從無到有的創(chuàng)造了一個全新的品類，目前年需求量2-3萬臺；創(chuàng)造的腳步永遠不會停止，湖南龍舟側(cè)深施肥也是在學習中創(chuàng)造創(chuàng)新，與日本同類產(chǎn)品不同，龍舟的側(cè)深施肥是通過電機驅(qū)動、螺桿輸送的方式將肥料深施入泥土下方，避免肥料流失及環(huán)境污染，同時采取電子精量控制裝備，達到定量、定點、定時將化肥施至秧苗附近的泥土下面。

曾經(jīng)很長一段時間國產(chǎn)農(nóng)機存在“產(chǎn)品不足服務(wù)補”的現(xiàn)象，這是產(chǎn)品力不足時期企業(yè)不得 已的做法，但近幾年國產(chǎn)農(nóng)機質(zhì)量提升很快，且在服務(wù)上做的更出色。

比如三包服務(wù)期延長。早在2015年，一拖東方紅的全系列拖拉機三包服務(wù)期間延長到兩年，之后雷沃雷工、黃海金馬等企業(yè)跟進，繼拖拉機之后，在水稻聯(lián)合收獲機、插秧機、烘干機等大類產(chǎn)品上，國產(chǎn)品牌也推出了兩年或三年的服務(wù)政策，比如久富和星月神插秧機服務(wù)期延長到兩年，安徽辰宇將烘干機整機的三包期延長到三年。

服務(wù)三包期延長是一個方面，真的能將維修服務(wù)做好更是本事，最近在市場上調(diào)研時，經(jīng)銷商和用戶反映沃得的機器服務(wù)做的很到位，沃得的拖拉機承諾三包服務(wù)兩年，但在具體執(zhí)行時是按三年在執(zhí)行，同時服務(wù)響應(yīng)速度快，配件充足又容易買得到，這也是這家企業(yè)為什么能在很快的時間內(nèi)脫穎而出深層次原因，而進口、外資品牌的產(chǎn)品，被用戶詬病的一個大問題，就是配件供應(yīng)不及時且價格昂貴，在農(nóng)活時往往耽誤機手干活。